《HR三支柱》读书笔记

《HR三支柱》的内容概述，值得一读的书，适合中大型企业的hr借鉴。HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR+三支柱

• 第一章-人力资源管理界的躁动与不安
  • 传统人力资源的问题
    • 官僚，无客户导向的服务意识
    • 难以为战略制定提供洞察
      • 个人能力-发现和培养人才
      • 组织能力-团队协作和思想统一
    • 业务体系脱节
    • 陷于事务性工作，效能低下
  • 三支柱重新定义人力资源
    • 重新定义理念
      • 能够为企业创造多少价值，为客户、投资人和员工提供多大价值
    • 四角色模型
    • IBM三支柱模型
• 第二章-HR三支柱模式的西方求索
  • 20世纪80年代，福特公司建立了第一个共享服务中心
  • 1987年，戴维尤里奇-人力资源专业人士要成为业务伙伴
  • 1997年，戴维尤里奇-四角色模型
  • IBM的三支柱发展历程
    • “一张面孔”战略
    • HRBP服务比为1：40
    • 2010年建立四支柱-整合服务团队（IST）
      • 向上把握COE制定政策
      • 向下帮助HRBP实施政策
• 第三章-HR三支柱在中国是否走得通
  • 中国人力资源状况
    • 盲目模仿
    • 人力资源投入不足
      • 中小企业为主、以活下去为目标、基础的人事管理阶段
    • 人力资源本身的发展瓶颈
      • 以职能性角色为主
      • HR从业者职业发展受限
        • HR初级员工晋升到总监平均7.97年
      • HR从业者职业化程度不高
        • 仅19%的从业者是专业出身
        • 强调知识型能力建设，如定岗定编、法律法规、文书能力等
        • 忽视战略规划与管理、统计分析等技能
  • 中国企业的管理探索
    • 华为
      • 采取“先僵化、再固化、后优化”的原则
    • ……
• 第四章-中国第一批吃螃蟹的人
  • 阿里巴巴-人是资本而不是成本
    • 体现
      • 认同并符合企业的价值
      • 业绩和具备业务发展的技能和潜力
    • 发展历程
      • 2003采用“活力曲线”法则（271排名）
        • 末尾淘汰法则
      • 2004年成立政委体系
        • 懂业务、代表公司政策、宣导企业价值观
    • 组织架构
    • 成长导向的三支柱
      • 价值观
        • 评分占绩效的50%
      • 人才观
        • 更看重人员的基本素质
      • 业务需求
        • 组织灵活&员工创新
    • 政委体系
      • 1/3以上的政委是业务部门骨干
      • 参与到业务会议是硬性要求
      • 善交流，50%时间在做员工访谈
      • 决策权自下而上
  • 腾讯-专业、服务、伙伴
    • 组织架构
    • 增长导向的HR战略
      • 企业战略
        • 聚焦战略
          • 聚焦核心业务
        • 泛娱乐战略
          • 围绕明星产品
        • 双打战略
          • 管理岗位两人
      • 人才战略
        • 强将+精兵、好成长项目、好回报项目
      • 组织战略
        • 深化提升组织活力、激发干部正能量、深化干部授权、强化沟通
    • SDC-一切以用户价值为依归
      • 把原来只考虑事务性工作的SSC，升级成挖掘需求提供超预期的交付
      • 包含HR信息中心、HR系统开发中心、HR运营中心和区域人力资源中心
  • 华为-以需求为牵引
    • 变革思路
      • 客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升
    • 组织架构
    • 特点
• 第五章-中国企业HR三支柱模式及设计理念
  • 各部门管理者要对人力资源管理工作负责
  • 人力资源各模块嵌入到各支柱中
    • P088-089
  • HR三支柱的协同
    • 决策方向一致
    • 流程清晰（上中下）、达成共识标准、共同担责
    • 三支柱共享知识和经验
  • 三支柱关系
    • SDC以COE制定的战略、制度、政策为依据，通过系统化、流程化、精细化的操作落实
    • HRBP将COE的政策根据业务进行本地化调整，向COE反馈需求
    • SDC通过信息化技术、资源信息平台解决HRBP挖掘的业务需求
    • SDC可以升级为大数据平台，提炼价值与趋势，创造价值
• 第六章-COE的设计与实践
  • COE只是统称，是不同HR职能部门的组合
  • COE是HR的战略指挥部
    • COE的角色
      • 设计者、管控者、技术专家
    • CEO的职责
      • 落地决策、支持业务部门、创新制度、指导HRBP/SSC
    • COE的作用
      • 统一价值观、协同各业务部门、创新人力资源管理
    • 归根结底，COE是为业务服务的
  • COE的胜任素质
    • 战略家
    • 人力资源专家
    • 研究者
• 第七章-HRBP的设计与实践
  • HRBP的职责
    • 企业文化和价值观的传递
    • HR政策、项目的落地
    • 业务部门领导力和人才发展通道建设
    • 业务部门的人力资源管理体系建设
  • HRBP的困难
    • SSC建设不完全，被事务型工作缠身
    • 自身能力不足
    • 角色定位不清晰
  • HRBP胜任素质
    • 绩优者和一般者显著差异的指标
      • 沟通协调能力
      • 亲和力
      • 灵活性
      • 战略思维
        • 理解战略目标，及关键因素在实现组织战略的作用
      • 组织诊断
        • 能确认谁是决策者、谁具有影响决策者的能力，并预计某一事件如何影响组织的人和部门
      • 鉴别性胜任素质
  • HRBP工具箱
    • 一个导向
      • HRBP是业务导向
    • 两类知识
      • 业务知识+专业知识
    • 三个招式
      • 感知+诊断+推动
    • 四种思维
      • 贯通思维+杠杆思维+前瞻思维+服务思维
    • 五个模型
      • 略
• 第八章-SDC的设计与实践
  • 人均服务的中等水平为1：200
  • SDC的胜任基因
    • 以客户为中心
    • 有效沟通
    • 流程管理
    • 解决问题
    • 执行力
  • SSC到SDC
    • 主动关注用户需求
    • 基础性工作+整合支撑CEO/HRBP/业务
    • 大数据管理
    • 以服务为本，用数据说话
  • SDC的大数据-P216-P229
    • 系统层-数据层-分析层-展示层
    • 信息化人力资源的分析能力：统计、分析问题、预测和监控
    • 由事后总结转为前置管理
  • 大共享服务中心
    • 财务+IT+人力+大数据+行政
• 第九章-中国企业推行HR三支柱变革的挑战
  • 挑战
    • 项目导向的盲目追求三支柱
    • 直线职能型架构为主
    • 人力资源能力建设
    • HR三支柱的自身问题
  • 升级
    • SSC升级为SDC
    • COE能上能下、能左能右
      • 竞聘+轮岗
      • 回归研发属性
    • HRBP激励到赋能
      • 提供战略洞察和行业分析
      • 基于大数据的绩效发展方案
  • 重构
    • 四支柱
      • +ICC（整合变革中心）
    • 二支柱
      • COE&SSC
• 第十章-人力资源管理新趋势
  • 大企业平台+小公司精神
    • 项目式小团队
  • 发挥大数据人力资源的分析和预测价值
    • 行为数据+过程数据+心理数据
  • 灰度领导力
    • 包容、平衡、妥协及总体掌控
  • 人力资源的新职位
    • 人力资源总架构师
    • 人力资源产品经理
    • 人力资源大客户经理
  • 人才价值共创与共享
  • 人力资本合伙制驱动价值创造