《HR三支柱》读书笔记

《HR三支柱》的内容概述，值得一读的书，适合中大型企业的hr借鉴。HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR+三支柱

第一章-人力资源管理界的躁动与不安

传统人力资源的问题

官僚，无客户导向的服务意识

难以为战略制定提供洞察

个人能力-发现和培养人才

组织能力-团队协作和思想统一

业务体系脱节

陷于事务性工作，效能低下

三支柱重新定义人力资源

重新定义理念

能够为企业创造多少价值，为客户、投资人和员工提供多大价值

四角色模型

IBM三支柱模型

第二章-HR三支柱模式的西方求索

20世纪80年代，福特公司建立了第一个共享服务中心

1987年，戴维尤里奇-人力资源专业人士要成为业务伙伴

1997年，戴维尤里奇-四角色模型

IBM的三支柱发展历程

“一张面孔”战略

HRBP服务比为1：40

2010年建立四支柱-整合服务团队（IST）

向上把握COE制定政策

向下帮助HRBP实施政策

第三章-HR三支柱在中国是否走得通

中国人力资源状况

盲目模仿

人力资源投入不足

中小企业为主、以活下去为目标、基础的人事管理阶段

人力资源本身的发展瓶颈

以职能性角色为主

HR从业者职业发展受限

HR初级员工晋升到总监平均7.97年

HR从业者职业化程度不高

仅19%的从业者是专业出身

强调知识型能力建设，如定岗定编、法律法规、文书能力等

忽视战略规划与管理、统计分析等技能

中国企业的管理探索

华为

采取“先僵化、再固化、后优化”的原则

……

第四章-中国第一批吃螃蟹的人

阿里巴巴-人是资本而不是成本

体现

认同并符合企业的价值

业绩和具备业务发展的技能和潜力

发展历程

2003采用“活力曲线”法则（271排名）

末尾淘汰法则

2004年成立政委体系

懂业务、代表公司政策、宣导企业价值观

组织架构

成长导向的三支柱

价值观

评分占绩效的50%

人才观

更看重人员的基本素质

业务需求

组织灵活&员工创新

政委体系

1/3以上的政委是业务部门骨干

参与到业务会议是硬性要求

善交流，50%时间在做员工访谈

决策权自下而上

腾讯-专业、服务、伙伴

组织架构

增长导向的HR战略

企业战略

聚焦战略

聚焦核心业务

泛娱乐战略

围绕明星产品

双打战略

管理岗位两人

人才战略

强将+精兵、好成长项目、好回报项目

组织战略

深化提升组织活力、激发干部正能量、深化干部授权、强化沟通

SDC-一切以用户价值为依归

把原来只考虑事务性工作的SSC，升级成挖掘需求提供超预期的交付

包含HR信息中心、HR系统开发中心、HR运营中心和区域人力资源中心

华为-以需求为牵引

变革思路

客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升

组织架构

特点

第五章-中国企业HR三支柱模式及设计理念

各部门管理者要对人力资源管理工作负责

人力资源各模块嵌入到各支柱中

P088-089

HR三支柱的协同

决策方向一致

流程清晰（上中下）、达成共识标准、共同担责

三支柱共享知识和经验

三支柱关系

SDC以COE制定的战略、制度、政策为依据，通过系统化、流程化、精细化的操作落实

HRBP将COE的政策根据业务进行本地化调整，向COE反馈需求

SDC通过信息化技术、资源信息平台解决HRBP挖掘的业务需求

SDC可以升级为大数据平台，提炼价值与趋势，创造价值

第六章-COE的设计与实践

COE只是统称，是不同HR职能部门的组合

COE是HR的战略指挥部

COE的角色

设计者、管控者、技术专家

CEO的职责

落地决策、支持业务部门、创新制度、指导HRBP/SSC

COE的作用

统一价值观、协同各业务部门、创新人力资源管理

归根结底，COE是为业务服务的

COE的胜任素质

战略家

人力资源专家

研究者

第七章-HRBP的设计与实践

HRBP的职责

企业文化和价值观的传递

HR政策、项目的落地

业务部门领导力和人才发展通道建设

业务部门的人力资源管理体系建设

HRBP的困难

SSC建设不完全，被事务型工作缠身

自身能力不足

角色定位不清晰

HRBP胜任素质

绩优者和一般者显著差异的指标

沟通协调能力

亲和力

灵活性

战略思维

理解战略目标，及关键因素在实现组织战略的作用

组织诊断

能确认谁是决策者、谁具有影响决策者的能力，并预计某一事件如何影响组织的人和部门

鉴别性胜任素质

HRBP工具箱

一个导向

HRBP是业务导向

两类知识

业务知识+专业知识

三个招式

感知+诊断+推动

四种思维

贯通思维+杠杆思维+前瞻思维+服务思维

五个模型

略

第八章-SDC的设计与实践

人均服务的中等水平为1：200

SDC的胜任基因

以客户为中心

有效沟通

流程管理

解决问题

执行力

SSC到SDC

主动关注用户需求

基础性工作+整合支撑CEO/HRBP/业务

大数据管理

以服务为本，用数据说话

SDC的大数据-P216-P229

系统层-数据层-分析层-展示层

信息化人力资源的分析能力：统计、分析问题、预测和监控

由事后总结转为前置管理

大共享服务中心

财务+IT+人力+大数据+行政

第九章-中国企业推行HR三支柱变革的挑战

挑战

项目导向的盲目追求三支柱

直线职能型架构为主

人力资源能力建设

HR三支柱的自身问题

升级

SSC升级为SDC

COE能上能下、能左能右

竞聘+轮岗

回归研发属性

HRBP激励到赋能

提供战略洞察和行业分析

基于大数据的绩效发展方案

重构

四支柱

+ICC（整合变革中心）

二支柱

COE&SSC

第十章-人力资源管理新趋势

大企业平台+小公司精神

项目式小团队

发挥大数据人力资源的分析和预测价值

行为数据+过程数据+心理数据

灰度领导力

包容、平衡、妥协及总体掌控

人力资源的新职位

人力资源总架构师

人力资源产品经理

人力资源大客户经理

人才价值共创与共享

人力资本合伙制驱动价值创造