人力资源管理概论（2020复习笔记）

人大出版社第五版，姚裕群、杨俊青主编，可直接作为参考资料，重点用黄色标记，对课本没有的知识作了补充。

人力资源管理（复习笔记）

第一篇：人力资源开发与管理基础

第一章：绪论

人力资源的概念

人力资源的定义

人力资源（劳动力人口）的构成（三个子集）

处在劳动年龄之内的所有人口（没有例外）

尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口

已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口

就业人口的构成（三个子集）

处在劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口

尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口（类同于人力资源构成）

已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口（类同于人力资源构成）

人力资源的数量和质量

三个知识：

1.高质量的人力资源可以创造出远多于同等人数低质量者的财富

2.高质量者对低质量者具有可替代性，低质量者对高质量者具有不可替代性。

3.人力资源总量=人力资源数量×人力资源平均质量

人力资源的特点

基本特点

生物性

社会性

资源特点

智能性

个体差异性

时效性

主体特点

动力性

自我选择性

经济性

非经济性

人力资源的作用

基本作用

是社会经济活动的前提

是具有推动作用的特殊资源

是经济增长的主要动力

现实作用

有利于把人口压力转化为财富

有利于适应经济全球化的要求

有利于塑造现代劳动者

有利于塑造现代组织

有利于中国经济的进一步腾飞

人力资源管理基本分析

人力资源管理的含义

……获取（选）、开发（育）、保持（留）、利用（用）……

人力资源管理的职能

1、人力资源规划

2、招聘与配置

3、培训与开发

4、绩效管理

5、薪酬管理

6、劳动关系管理

人力资源管理三支柱模型

1.人力资源专业知识中心（人力资源专家）

2.人力资源业务合作伙伴

3.共享服务中心

人力资源管理的国家意义

使人的有效技能得到最大开发

挖掘劳动人民的积极性、创造性和潜力

培养全面发展的人

人力资源管理的企业意义

对决策层：抓好“人”这一头号资源

对人资部：如何建立……的制度，提供……的信息

对管理者：业务工作的前提是对下属的引导、组织和控制

对员工：如何为企业提供价值，如何为自己设计规划

人力资源管理思想的发展

19世纪

高压驱动和粗暴管理

19世纪末20世纪初

泰勒：科学管理

20世纪20至30年代

梅约：人际关系管理

霍桑电气试验

20世纪50年代

行为科学管理

20世纪70年代

新人际关系与泛人力资源

第二章：人力资源个体分析

人的能力要素

（四点）能力要素

体力、智力、知识、技能

两大考虑问题

冰山理论

核心能力

胜任特征的含义与内容

表层：

知识

技能

深层（影响更深远）：

社会角色

自我概念

人格特质

动机

人的个性

人格特性论

人格类型论

性格特性

气质类型

胆汁质、粘液质、多血质、抑郁质

五大人格论

亲和性

可靠性

外向性

情绪稳定性

创新性

情感学说

个体与工作的匹配

现实型

调研型

艺术型

社会型

企业型

常规型

人的行为分析

行为链条

需求——动机——行为——结果

需要分析

马斯洛需求层次理论

生理——安全——社交——尊重——求知——审美——自我实现

麦克利兰成就需求理论

成就需求、权利需求、友谊需求

动机分析

影响动机的因素：

需求、兴趣、爱好、价值观、抱负水准

动机的基本特点：

内隐性

行为分析

影响人行为的主要因素

个人、环境、文化、情景

人的基本价值观

斯普兰格“六价值观”

理论型、经济型、艺术型、社交型、权力型、宗教型

人的复杂性

个人条件复杂性

个性人格复杂性

能力、性格、气质、兴趣……

人际关系复杂性

人文背景广阔性

第三章：人力资源宏观分析

人力资源开发与管理的四大宏观环境因素

政治、经济、社会、技术

人力资源经济结构的几种类型

人力资源产业结构

三个知识：

人力资源变迁的一般规律是从“一”流向“二”，再流向“三”

人力资源在第二产业就业的比例是与工业的迅速发展相联系的

第三产业比重高是一国经济发达的表现

人力资源地区结构

人力资源城乡结构

人力资源供给和需求

微观供给

特征

人力资源供给数量（包括劳动力数量和时间）和社会工资水平之间存在着一定的 相关关系

宏观供给

特征

与微观供给完全对应

微观需求

工资水平与需求的关系

需求变动

宏观需求

与经济发展水平相适应

人力资源供求关系的三种类型

供过于求

特征：

存在相当数量的失业人员、求业人员、在职失业人员、停滞性失业人员、潜在失业人员等

供不应求

供求均衡

人力资源社会分析

人力资源社会结构

教育结构

职业结构

从社会角度分

从社会地位分

市场经济体制下的人力资源与社会

第四章：人力资源养护

职业病意外事故的预防及工作压力的克服

法律制度

技术措施

直接的技术措施（已有危险，削减伤害）

相关的技术措施（已有危险，使人远离）

技术管理措施（治疗职业病患者员工，提供手册，制定防护程序）

事故预防

安全生产责任制度

安全生产教育制度

安全生产检查制度

工作压力克服

人力资源社会养护的内容

医疗保险

失业保险

养老保险

生育保险

工伤保险

人力资源组织养护的方法

组织的发展趋势

扁平化：

特征：减少组织阶层和管理跨度

优点：信息传递高效、发挥人的能动性

团队化：

特征：

专案团队

部门团队

优点：

打破部门壁垒

直接面对顾客

精干化

柔性化

可塑性

灵活性

虚拟化

人力资源养护原理

组织权利管理类型

强制型（基于强权）

离心型

实用型（基于合约）

计较型（经济性交换）

规范型（基于合作）

道德型

科学的养护方向

（一）建立心理契约

（二）增加工作满意度

工作满意度的影响因素

工作本身的内容

技能多样性

任务完整性

任务重要性

工作自主性

合作共事的同事

工作提供的回报

任务结果反馈

有效的养护方式（员工参与的有效方法）

提高员工地位

职工代表大会

厂务公开

搞好劳资协商

劳资共决

劳资对话

工人代表

第五章：人力资源开发与管理战略

人力资源战略的含义与背景

人力资源市场化战略

包括：

塑造现代劳动市场机制

树立人力资源的市场观念

人力资源教育与提升战略

我国的就业战略

人力资源管理战略原理

企业类型与人力资源开发与管理战略

波士顿矩阵

瘦狗型、问题型、现金型、明星型

组织发展阶段与人力资源开发与管理战略

四阶段法

导入期（灵活应对）——成长期（引进先进）——成熟期（成本控制）——衰退期（裁员增效）

康奈尔人力资源管理战略特征模型

诱引战略

通过高薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍

投资战略

通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库

参与战略

在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权利

人力资源开发与管理战略的主要内容

开发战略

包括：

创建学习型组织

对员工提供在职培训

关注员工职业发展

发展渠道：管理型、技术型、专家型

管理战略

包括：

人力资源规划战略

绩效与薪酬战略

是人力资源管理战略的核心

企业文化战略

组织人力资源战略的实施

（一）环境分析

SWOT分析

外部分析

PEST分析

政治、经济、社会、技术

内部分析

总体战略

组织的凝聚力

组织对人力资源的塑造力

（二）战略制定

第一步：确定基本战略目标

第二步：战略内容分解

第三步：与其他战略平衡

（三）战略实施

（四）战略评估

第六章：人力资源规划

人力资源规划的含义

分类

按时间：

长期规划（五年及以上）

中期规划（两年到四年）

短期规划（一年及以内）

按内容：

战略发展规划

制度建设规划

员工开发规划

人力资源规划的作用

人力资源规划的原则

目标性原则

与组织的发展目标相一致

动态性原则

充分考虑环境的变化并主动适应

兼顾性原则

尽量达到组织和员工的共同发展

人力资源规划的基础

人力资源供给预测

人力资源个体分析

人力资源宏观分析

人力资源需求预测

工作分析（也是整个人力资源管理与开发战略的基础）

人力资源规划的程序

一.收集有关资料

二.确定人力资源净需求

（需求预测数=当前需求+未来需求+未来流失）

（净需求数=需求预测数-组织本身可供给的预测数）

三.编制人力资源规划书

规划的时间段——计划达到的目标——人力资源环境分析——规划的具体内容——规划的制定者及指定时间

四.评估人力资源规划

五.反馈和修正人力资源规划

人力资源规划方法：

需求预测法

统计法

趋势预测法、比率分析法、劳动生产率分析法

推断法

自上而下法、自下而上法、德尔菲法

供给预测法

内部人力资源供给预测法

外部人力资源供给预测法

人力资源规划后的总体思路

人力资源短缺的解决

挖掘现有岗位的有关潜力

结合部门机构调整

培训员工

招收员工

工作外包

加班加点

人力资源过剩的处理

裁员

变相裁员（鼓励辞职或停薪留职、实施下岗政策）

降低员工待遇

现有人力资源的维系

限制雇佣

减少工作时间

提前退休

暂时解雇

第七章：人力资源测评

第八章：人力资源获取

招聘的含义及依据

依据

招聘岗位的设立

职位说明书

内部获取和外部征聘

内部获取

特征

企业优先采取的获取手段

方式

1.查缺人事档案资料

2.发布内部招募公告

优点

激励士气

素质可靠

了解组织

缺点

因循守旧

难以服众

外部征聘

方式

广告媒介

院校预定

人才交流中心

校园招聘

猎头公司

他人推荐

网络招聘

优点

因事求才

新鲜血液

缺点

缺乏了解

挫伤积极

成本较高

人力资源甄选的原则

因事择人

人职匹配

文化素质水平

学历等级

职业种类

专业工种类别

工作强度

身体素质

工作内容

生理、心理特点

技能经验

培训和经历

用人所长

德才兼备

反对重才轻德、重德轻才的错误倾向

人力资源甄选流程

第九章：员工培训

培训分类

按培训对象分类

新员工入职培训

在职员工能力培训

管理者领导力培训

按培训形式分类

在职在岗培训

在职脱产培训

按培训途径分类

公开课

企业内训

按培训方法分类

传授型

实践型

参与型

培训需求分析的层次和方法

层次

组织分析

目标、资源、特性

工作分析

一般、特殊

个体分析

考评绩效、自我评量、知识技能、员工态度

方法

任务分析法、绩效分析法

培训规划的主要内容

培训内容和目标、培训对象、培训时间、培训场所、师资队伍、培训方法和教材

培训活动实施

培训评估的对象和指标

绩效评估

指标

反应指标（受训者反应的情绪和态度）

学习指标（受训者对所学的掌握程度）

行为指标（受训者在实际岗位的改变）

成果指标（受训者对企业经营成果的贡献）

责任评估

指标

计划

设施

师资

教材

成果（与绩效评估方式相同、出发点不同）

新员工入职培训的意义与内容

意义：达到“入模子”的效果

内容

管理人员开发

主要方法

接班人培训计划

管理人员能力培训

第十章：职业生涯规划与管理

职业和职业生涯的特点

工作三阶段

早期——中期——后期

个人职业生涯规划的关键点

完成职业适应

（一）完成职业岗位的适应——（二）完成组织文化的适应——（三）完成职业心理的转换

选择职业方向

横向发展道路（各平行岗位的调动）

向心发展道路（向企业的核心发展）

纵向发展道路（个人职位等级的升降）

确定终身职业

（一）职业生涯归宿——管理人才的系留点

技术性能力、管理能力、创造力、安全与稳定、自主性

（二）其他职业的系留点

基本认同、服务、权利欲及扩展、工作多样性

组织的职业发展管理

步骤

（一）制定职业生涯规划表

（二）员工自我分析

（三）组织对员工的评估

（四）进行职业发展生涯咨询

职业发展通道

职业明晰路径

技术、管理、生产

工作与职业的弹性化

职业面谈的主要内容

作用

有利于职业生涯规划与管理的深入

弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足

发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决

可以帮助员工解决的问题

人生目标选择不当

生涯通道设计不当

生涯规划不够周密

培训不足

第十一章：工作分析

工作分析的含义

包括内容：

工作自身信息

做什么（what）

何时（when）

何地（where）

为什么做（why）

为谁做（for whom）

如何做（how）

员工胜任资格

用谁（who）

最终成果：形成工作说明书

基础性地位：最基本的一项人力资源管理职能

界定岗位差异

实现人岗匹配

工作分析的步骤

前期准备——信息获取——信息处理和汇总

工作分析的常见方法

观察法

适合于标准化、周期短、重复性强的工作，不适合于智力活动为主的工作

访谈法

适合于各种工作且具有一定的纵深，不适合于信息的大规模收集

问卷调查法

适合于信息的大规模收集，不适合深度调查

关键事件法

对员工工作行为的描述和工作标准的确定更为准确，但极其费时

工作日志法

编写工作说明书

第十二章：考核与绩效管理

绩效考核的含义

分类

按考核性质

定性考核、定量考核

按考核主体

上级考核、专业机构人员考核、专业小组考核、下级考核、自我评价、相互评估、外部评价

按考核方法

排序法、配对比较法、要素评定法、目标管理法

考核与绩效管理的关系

完整的绩效考核体系

—绩效计划——绩效辅导——绩效考核——绩效反馈—

绩效考核的原则

客观准确原则、敏感性原则、立体性原则、可行性原则、公开性原则、多样化原则

绩效考核的流程

完整的绩效考核流程

制定考核计划——设计考核指标与标准——选择考核人员——收集考核信息——作出分析评价——反馈考核结果——运用考核结果

常用的考核方法

强制分配法（也成硬性分布法，按照概率划定优良中差，一般不单独使用）

简单排序法（最高的为第一位，最差的排在后头）

要素评定法（也成功能测评法或测评量表法，多角度立体考核，定性定量相结合）

目标管理法（综合性的绩效管理方法，通过领导与下属的双向互动，确定目标）

360度考核法（多角度听取评价的考核方法）

平衡计分卡（一种高效的绩效管理系统，以财务、客户、业务流程和学习创新为基础开发出平衡计分卡，然后逐层分解到每个部门和员工，从而快速而全面考察经营状态的方法）

杠杆超越考核法（一种外部导向的绩效考核新思路，与行业标杆企业比较各种指标）

第十三章：薪酬与福利管理

薪酬与福利的主要概念与学说

薪酬福利

内在薪酬

外在薪酬

直接薪酬

间接薪酬

非财务报酬

薪酬福利的构成

薪酬福利制度的三大目标

（一）维系组织的发展

（二）强化激励作用

（三）开发和吸引人才

薪酬管理原理

薪酬福利基础——劳动形态

（一）潜在劳动——可能的贡献

（二）流动劳动——现实的付出

（三）凝固劳动——实现的价值

薪酬管理的主要学说

（一）分享理论

把馅饼做得更大一点

（二）公平理论

自己的投入与回报比是否与他人相等

（三）激励理论

强调人在行动之前对行动结果的预期，包括

效价

追求目标的价值

期望值

实现的可能性的大小

总报酬理论

总报酬包括

薪酬、福利

工作体验（认可与赞赏、工作与生活平衡、组织文化、工作环境）

薪酬制度设计的流程

（一）岗位评价

（二）市场薪酬调查

非正式调查方式

电话询问

业内交谈

询问应聘人员

其他方式

正式调查方式

统计部门或专业机构提供

（三）绘制薪酬等级表

设计职务工资类型

单一型

范围型

确定职务工资级差

无覆盖式工资（上级的最低工资≥下级的最高工资）

覆盖式工资（上级和下级的工资可能相同）

绘制薪酬等级表

协调不同职务类型之间的关系

（四）薪酬水平定位

趋同政策

高薪酬政策

低薪酬政策

薪酬管理的原则

（一）薪绩一致

（二）业绩优先

（三）分享利益

（四）目标管理

（五）合乎法律

薪酬制度的类型

（一）绩效工资制

（二）技能工资制

（三）资历工资制

（四）结构工资制

（五）薪点工资制

第十四章：劳动关系管理

劳动关系的含义

核心：在于双方的权利义务结构

劳资合作结构

员工分红入股

利益分享方案

提高工作生活质量

劳资协商会议

子主题

员工参与

参与式管理

代表参与

质量圈

员工持股计划

劳动合同订立的原则

合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用

劳动合同的内容

当事人双方的基本信息

劳动合同的具体内容

劳动合同的管理

解除

双方协商解除

劳动者应当提前三十日向用人单位以书面形式通知（试用期间提前三日即可）

劳动者单方面解除（无须告知用人单位）

只要用人单位

人身攻击

违反合同

危及安全

用人单位单方面解除

无须告知劳动者的情形

试用期被证明不符合录用条件

严重违反规章制度

严重失职、徇私舞弊造成重大损失

同时与其他用人单位建立劳动关系对本单位工作任务造成影响

因过错导致劳动合同无效

被依法追究刑事责任

应提前三十日通知劳动者或额外支付劳动者一个月工资后的情形

患病或非因工负伤

不能胜任工作

客观情况发生重大变化，劳动合同无法履行

劳动争议的处理原则与处理程序

原则：合法、公正、及时、着重调解

方式：

协商解决

企业调解

劳动部门仲裁

法院判决

第十五章：人力资源管理制度

人力资源管理制度的作用

规范员工行为，促进组织有序化

实现公平管理和激励员工

人力资源管理制度的内容

《员工手册》

《人力资源管理制度体系》

人力资源管理制度的基本思想

好的制度要体现组织的价值观念

管理制度兼顾行为的规范和对员工的尊重

管理制度要体现组织的使命感和社会责任感

人力资源管理制度的设计原则

渐进原则

1.初期不必设立独立的人力资源管理机构

2.快速成长期应制定一个适应组织发展，利于长期规范的人力资源管理制度

3.达到成熟期的组织，应在稳定先前制度的基础上创新、完善、个性化，使员工从适应制度到自主管理

实事求是

具有可操作性

合理合法

完整配套

人力资源管理制度的影响因素

管理思想

管理者对人性的认识

组织的使命感及经营目标

管理者的个人风格

用人价值取向

能力导向

发展潜力导向

组织生存的外部环境

经济全球化的影响

劳动市场状况及其变化

技术和生活方式的变化

组织的规模和管理层次

人力资源管理制度的设计步骤

调查研究阶段

草案研究阶段

审定实施阶段

第十六章：人力资源管理业务工作