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人力资源概述
人力资源概述思维导图包含人力资源6大模块:人力资源规划;人员招聘选拔;人员培训开发;人员绩效管理;人员薪酬管理;员工关系管理。本图将人力资源规划理论和人力资源管理实操相结合，贴近人力资源管理真实工作，内容全面、实用，可操作性强，能切实解决HR个人成长困惑和工作困惑，适合人力资源管理爱好者参考。
编辑于2020-12-23 09:33:03
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- 大纲
人力资源概述
人力资源规划
如何做工作分析
职位分析
1. 目的
提供组织工作全面信息
解决工作单元与系统关系
保证组织系统正常运行
2. 相关概念
工作分析
职位分析
岗位职责
岗位权限
工作内容
任职资格
形成岗位说明书
工作要素
工作中最小动作单位
如：打字
如：扫描
如：发通知
工作描述的基础
工作任务
一或多个工作要素组成
有目的的一系列行为
如发国庆放假通知
工作职责
岗位必须完成的活动
一个或多个任务组成
如招聘计划
3. 分析的框架
Who
由谁来工作
What
内容是什么
Where
在哪里完成
When
何时完成
Why
目的是什么
For Whom
为谁工作
How
如何完成工作
6W1H
4. 分析的内容
工作性质分析
岗位名称
所属部门
直接上级
下属数量设置
职业发展路径
岗位设置目的
过程及结构分析
工作职责分析
范围+权重
工作任务分析
具体任务
工作结果分析
任务结果
工作联系分析
其他工作
工作强度与环境分析
任务+数量
工作人员条件分析
岗位任职资格
身体条件
教育条件
知识条件
岗位核心技能
技能条件
经验条件
资格条件
形成岗位说明书
如何做好需求预测
解决需要多少人的问题
1. 预测的内容
人力资源存量
针对现状
人力资源增量
展望未来
质量与数量
人力结构预测
战略目标
发展规划
业务变化
人力结构依据
特种资源预测
特殊人才需求
2. 预测的方法
定性预测
自上而下
适合小企业
高层规划
下层执行
自下而上
适合大企业
各层预测
高层审批
定量预测
时间序列法
收集历史数据
绘制趋势曲线
统计分析
公式计算法
人资成本分析预测公式
如何做好供给预测
解决人从哪里来的问题
1. 供给预测内容
内部人员流动
晋升/升职/平调
内部人员离职
跳槽/解雇
作息制度/轮班制度
影响招聘
内部因素
人口政策
劳动力市场
社会就业意识
外部因素
2. 人力供给来源
内部供给
人才储备
继任计划
人员正向流动
外部供给
网络渠道
人资服务机构
大专院校
招聘广告
社会渠道
人员招聘选拔
1. 招聘渠道
网站招聘
移动互联网招聘
政府组织招聘会
建立人才库
2. 简历分析与筛选
解决方向
了解对方求职目标
初步确认
了解候选人简历信息
自我评价
工作经历
教育背景
初判匹配度
了解简历背后意图
再判匹配度
描绘候选人胜任力
终判匹配度
了解简历
3. 候选人面试依据
熟悉岗位职责
任职资格要求
用人部门要求
可适当调节
人员培训开发
培训的终极目的
帮助实现战略目标
提高公司盈利能力
老板的角度
任何培训离开老板的初衷，不可能有成效
培训的定位
企业战略/角色/功能/目标
思考如何实现
综合考虑
解决的方法
与员工职业发展挂钩
提升员工工作能力
要有专业内训队伍
保证培训效果
有效果才会被认同
低学历员工培训
培训内容
操作技能为主
简单化/通俗化
培训方式
实践/模拟演练
师傅带徒弟
面授/网络学习
适当打“鸡血”
培训效果评估
准备工作
设定评估目标
培训前评估
效果评估
柯氏四级评估
人员绩效管理
1. 了解关键绩效指标
三是
反映组织目标
关键成功要素
指标可以量化
三不是
绩效不是考能力
一个人短期能力不会大变化
绩效不是考行为
行为和结果未必正相关
绩效不是考表现
工作积极未必就有结果
2. 提取关键绩效指标
指标来源
企业战略目标
企业愿景是什么
发展目标是什么
要完成关键成果是什么
运行流程和任务
业务流程如何
各部如何承担任务
岗位是否完成任务
提取步骤
确定关键结果领域
关键成功要素的集合
确定关键绩效指标
业务完成率/优良率等
职责及业务流程分析
流程上下游为顾客
指标分解到各部门
关键领域应完成的指标
指标帅选/审查/确定
适量原则建立指标库
3. 如何量化绩效指标
最终结果量化法
任务终极目的
结果考核量化
如：达成率
时间进度量化法
时间好统计
快慢决定成败
如：及时率
统计次数量化法
通过次数判断好坏
余量控制量化法
总工作量分解
规定时间余额控制
如：应收账款余额
行为锚定量化法
制定权重
定评分细则
如：有措施，得2分
4. 绩效考核实施技巧
1. 不要着急与工作挂钩
2. 先做起来再说
3. 设立委员会及小组
4. 编写考核实施细则
考核目的
考核对象
全体员工
考核周期
月/季度
考核依据
签订责任书
考核方式
谁考核
考核结果评级
绩效奖金挂钩
申诉规定
5. 设定公平公正标准
从客户角度设定指标
6. 绩效考核要多沟通
组织专题会议
人员培训指导
公布考核时间
考核人员安排
考核表填写标准
7. 考核结果要运用
人员薪酬管理
1. 薪酬体系设计
五步骤
岗位分析
根据岗位说明书
岗位价值评估
目的
比较各岗位重要性
得出职位等级序列
提供统一评估标准
方法
分类法
排序法
参照法
确定岗位
职级/等级
工资级别
解决对内公平问题
薪酬调查
参考同行业同岗位薪酬
上年度薪资增长状况
不同薪酬结构对比
不同职位/级别薪酬数据
奖金和福利状况
长期福利措施
未来薪资走势分析
解决对外竞争力问题
薪酬水平市场定位
定位因素
经济发展情况
行业特点及竞争
企业盈利能力
企业发展阶段
人才稀缺度
招聘难度
依实际定策略
薪酬制度设计
薪酬结构设计
岗位职级及等级设计
薪酬确定/调整/核算
薪酬福利设计
2. 薪酬诊断
公司薪酬策略
是否明确不同岗位/不同层级
是否采取不同激励措施
判断是否符合战略
公司薪酬水平
现有薪酬对外是否有竞争力
核心员工薪酬是否有竞争力
薪酬与财务状况是否一致
与同行进行对比
薪酬结构诊断
由哪些部分构成
各占多大比例
薪酬分多少层级
层级之间关系如何
是否合理公平
薪酬组合诊断
固定薪酬
浮动薪酬
福利津贴
组合是否失衡
3. 薪酬结构
基本薪酬
岗位工资
技能工资
其他工资
福利薪酬
各种保险
各种津贴
岗位补贴
激励薪酬
绩效奖
其他奖金
符合法律
员工关系管理
改善人际沟通
I. 隐私象限
正面沟通/避免误解
DSS:
尊重、不随便打听
不好意思说：警惕及时改正/汇报
忘了说：
不是所有人都有同等认知
不厌其烦传达理念与认知
我知你不知
II. 盲点象限
用反馈看自身极限
他人向我揭示时：
闻过则喜
闻善则拜
闻过则问
何人来揭示自己：
竞争对手
投诉和反馈
你知我不知
III. 潜能象限
不要轻视员工潜能
客户主观和偏见
标准化公平对待员工
拥有公平竞争机会
我你都不知
IV. 公开象限
员工尊重你
不是怕你
我你都知道
“前员工”是熟人非“路人”
善待前员工对企业好处
给现员工示范作用
维护企业口碑
带来发展机遇
如何做
建立“前员工”联盟
投资创业员工