导图社区 战略管理
不知你有没有在平时工作当中怀疑过某一项任务的具体意义?有时候你是否不太理解上司制定的某一个决策?或者当你升到领导岗位针对某项业务要做决策的时候,一下子觉得无从下手?战略管理是一个组织制定、实施和评价长期战略的过程,旨在确保组织的长期成功和竞争优势。它包括对环境的分析、战略的制定、实施和评价等环节。战略管理需要考虑组织的目标、资源和外部环境,以确保战略的有效性和可行性。 不论你改处于一个企业中的什么职位,战略管理思维都会给你带来很大的帮助。为什么这样说呢?因为上完这门课,你会学会去分析一个行业、对趋势的分析和把握,对企业战略的解读以及制定,最终建立一个完整的战略思维框架,这才能帮你做出最正确的决策。
编辑于2023-10-18 10:05:53从零散到系统:如何整合笔记提升复习效率?今天给大家带来笔记篇相关的技巧及方法论,包括九宫格写作法、计划笔记、会议笔记、零基础写作技能等6个作品,希望能帮助到你!
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任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流,产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能,让人可以预判、解决问题,并预防可能的危险。完全消除负面情绪是不现实的。高效领导者关注自己的感受,但不会深陷其中。他们知道如何释放内心的空间,并在现实中依照自己的价值观行事。
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任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流,产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能,让人可以预判、解决问题,并预防可能的危险。完全消除负面情绪是不现实的。高效领导者关注自己的感受,但不会深陷其中。他们知道如何释放内心的空间,并在现实中依照自己的价值观行事。
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1
什么是战略
什么是战略
定义
一个组织长期发展的方向和范围,根据组织环境(比如它的市场、竞争对手)的变化合理配置资源,以便达到利益相关方的期望。
利益相关指股东、员工、政府、社会等受益者。
战略的特征
长期性
方向性
宏观性
就是长期看, 要选择那些能让你得到并继续保持竞争优势的事情做
误区1:战略和战术是一回事
战术的特征
短期性
具体的
微观的
战略
VS
战术
领导层/高级管理层
制定者
中级管理层/团队负责人
目标方向“WHAT"
回答
如何实现”HOW"
长期
时效
短期
较长
灵活性
较高
卓越的战略思维、 丰富的知识储备、 较强的分析能力、 良好的沟通能力等
个人能力
丰富的实践经验 有急智
误区2:战略只是高层的事
公司层
企业CEO
业务层
业务负责人
职能层(研发、制造、市场、财务、人力)
职能部门负责人
运营层(分公司、分厂,分店)
分公司、分厂、分店负责人
每个层级的工作都会包含战略性和战术性的工作
每一层级的职能不同,战略性工作和战术性工作的占比也不同,领导层和基层管理者都可以制定战略。
中层和基层管理人员对一手信息的掌握和判断也会对高层的战略制定非常有帮助。
职场晋升需要战略意识
误区3:职能不同,战略也不相干
各个部门战略制定都要密切配合才能实现企业整体的战略
日常合作中,多了解彼此间共同的目标和不同的侧重点,更有利于不同部门合作的深度进行。
企业不同层级的战略,都只有一个目标,支持上一层级 战略的实现
战略管理流程
战略目标规划
战略分析
战略制定
战略实施
绩效评估
阅读材料
当我们谈战略时,我们在谈些什么?(哈佛商业评论文章)作者:李剑
《什么是战略》(哈佛商业评论文章)作者:迈克尔.波特
商
业
思
维
|
战
略
管
理
内容来源|圈外同学
工具|亿图脑图
市场
国际化/本土化 细分市场
核心业务职能
内包/外包 离岸/在岸
产品
开发新产品/减少现有产品
10
战略实施-成败在此一举
战略实施的重要工具
麦肯锡7S模型
硬件
战略
结构
制度
软件
共同价值观
风格
员工
技能
7S之间的关系
麦肯锡7S模型——价值观、战略、结构与制度
共同价值观
共同价值观被放在最中间的位置,对6个要素影响很大。
在分析共同价值观需要思考的问题:
企业现有的价值观是什么?
对它有没有什么评估方法?
评估下来的结果是什么? 那这个结果会不会引发思考?
是否该调整企业现有的价值观?
战略
我们的战略是什么?
我们计划如何达到目标?是否有相配套的激励机制及执行计划?组织架构及系统是否能满足这个战略的需求?
企业如何应对外部竞争压力?
企业如何应对消费者的需求变化?
结构
企业如何设置各部门/团队?
企业的先给结构是怎么样的?
企业各部门/团队如何协同工作的?
企业内部的沟通渠道是什么?有哪些显性和隐性的沟通渠道?
决策权和控制权是集中的还是分散的,符合当前的需求吗?
制度
企业运行的主要制度是什么样的(包括财务制度、人力制度、沟通制度等在内)?
有哪些监管和评估企业制度合理性和有效性的方式和途径?
哪些内部规则和流程可以保证团队不发生偏离?
麦肯锡7S模型——风格、员工与技能
风格
企业及部门领导的管理风格如何?新的战略需要强调结果还是强调流程的管理风格,是以人为主,还是以任务为主?
领导的有效性如何?领导者是否能够成功带领团队,并充分发挥这些成员的能力?员工能否很快适应这样的风格?
同事之间的关系是趋向于竞争还是合作?
公司是否已经具备新战略需要的管理风格?目前企业内部的团队分工是形式主义还是真的起到作用了?
员工
员工这个要素指的是企业内的员工及他们的综合能力,也就是人才资源,这是战略实施的关键。
企业在做好组织设计的同时要注意建立符合战略的员工队伍
目前员工具备哪些能力专长?
员工的能力现状和目标是否存在差距?
还有哪些岗位存在空缺?
技能
指企业所需要的实际技能和能力,如产品研发能力等。
企业对外闻名的技能有什么?
企业内部展现出来的最强的技能是哪些?
企业内是否存在技术缺口?
员工/团队现有的技能是否能应对所需完成的工作?
麦肯锡7S矩阵
7S矩阵的作用
直观标记7S结果,识别战略执行过程中的问题,并着手解决。
当解决了一些矛盾点后,可以用它来复查。
7S矩阵的应用
1||| 锁定“共同价值观”,看这一行另外六个S的信息是否可以和“共同价值观”匹配。
如果匹配,就在对应的框中打勾,如果不匹配的,就需要把问题标注出来,并思考需要做什么改变来解决,比如让结构更扁平化,或者让沟通渠道更民主化。
2||| 考察战略、结构、制度,需要根据手上信息判断各项“硬件”元素之间是否相互匹配,是否需要做改变以及如何调整?
3||| 需要考察风格、员工、技能,判断这些“软件”部分是否给予“硬件”部分足够的支持,各元素之间是否相互匹配,是否需要做改变以及如何调整?
4||| 通过7S快速识别出战略实施中企业内部的不协调性,也就是到底哪些要素出了哪些问题导致战略执行不到位。
5||| 对要素进行调整,从而促进战略的成功实施。如何调整的大学问,需要大量的经验累积。可以读一些有关变革管理的书籍。
9
企业的商业模式创新
企业商业模式
什么是商业模式
商业模式描述了一个企业如何在经济、社会等环境中创造、传递及抓住价值。
《商业模式新生代》这本书给出了一个工具,把商业模式归纳成了模块化的框架:商业模式画布。
分析商业模式时,通常遵循“从右往左、从上到下”的顺序。
商业模式画布分析
右半边对外的部分
客户细分
我们为谁创造价值?
谁是我们最重要的客户?
客户关系
描述了企业与客户建立什么样的关系
渠道
如何让客户知道我?
如何把产品或服务送到客户手中?
最中间的 价值主张
我们提供什么产品或服务?
我们为客户解决什么问题?
我们提供的价值是什么?
画布的最左边
关键活动 关键资源
想要实现价值主张,企业需要做什么?什么资源最重要?
画布的最底部
收入来源
客户关系和服务内容决定了收入来源
成本结构
资源和企业活动决定了成本结构
如何进行商业模式的创新
全方面统筹考虑
不仅是产品创新/技术创新/销售模式创新
大胆设想、仔细设计、反复推演
劳斯莱斯的商业模式画布
案例:劳斯莱斯商业模式画布
在商业模式画布中,价值主张是最核心的模块。而有效地升级换代价值主张,可以说是商业模式创新成功了一半。这里要用到的工具是“价值主张画布”。
价值主张画布工具-发掘需求
价值主张画布
案例:劳斯莱斯的客户航空公司分析(如下图)
画布的右边是需求,左边是对策
价值主张画布工具-制定价值
商业模式创新案例
劳斯莱斯根据航空公司的需求和痛点,调整了自己的价值主张。
在新价值主张的指导下,劳斯莱斯把产品和服务打包在一起,推出了以飞行时间为计价单位的一站式融资租赁服务。
商业模式的创新让劳斯莱斯一次性做成了三笔生意
第一是引擎本身,虽然改卖飞行时间了,但本质上依然是通过引擎赚钱。
第二是融资租赁,现在劳斯莱斯卖飞行时间,好比航空公司绕银行,直接对劳斯莱斯进行分期,相当于把贷款利息给了劳斯莱斯。
第三是日常维护,通过一站式打包销售,劳斯莱斯从第三方公司那里收回了日常维护服务。这样做既提升了客户依赖度,又可以通过集中管理降低客户的维护成本。
商业模式再设计
价值主张的实现需要九大模块共同协作,所以在修改价值主张以后,要把它嵌入商业模式画布中,看看还需要修改哪些模块来支持新模式的实现。
劳斯莱斯为了提高维修服务效率,增加了一个关键活动,就是引擎远程诊断。远程诊断大幅提高了维修效率,但也增加了相应资源,比如覆盖全球的数据传输网络和强大的数据处理能力。
出售引擎转变为出售飞行时间这个转变,把金融和维护的麻烦从客户身上转移到了自己身上,因此牵涉到了客户关系、关键合作伙伴、关键活动和收入来源等多个模块。
客户关系方面,从一锤子买卖变成了长期合作对象
关键合作伙伴方面,客户的成本化整为零,营收也会化整为零,无法快速收回成本。需要找到可靠的金融机构作为合作伙伴,提供稳定且低成本的周转资金。
关键活动方面,需要新增维护客户关系这个活动
收入来源方面,从销售引擎的一次性收入,转变为销售使用时间和维修服务的收入。
劳斯莱斯的商业模式焕然一新后,不仅为客户创造了更多价值,缓解了痛点,还大加强了与客户的联系。
8
成熟阶段的战略选择
红蓝海战略
红海与蓝海
红海市场
竞争者趋于饱合
产品和商业模式成熟
竞争者相似度高,总体利润小
蓝海市场
与红海市场相反
红海蓝海的区别听起来简单,但在现实中,市场并不会给自己贴上颜色标签,也没有明显的界限。
辨别三盏市场红灯,作为预警信号,判断是否已处在红海市场中
红海市场与红海战略
红海市场中出现的标示
第一盏红灯是市场空间萎缩,第二盏红灯是竞争同质化,第三盏红灯是价格战。
这三盏红灯是并列的,没有先后关系
红海战略
瞄准关键成功因素,并进行标杆化的分析
关键成功因素
企业要在行业内立足所必备的核心竞争力
案例:马戏团的四大成功因素
标杆化分析思维
将行业老大设为标杆,能让你发现自己的哪个因素是最大短板,又需要追赶到什么程度。
标杆化分析虽然简洁实用,但它也是红海市场越来越红的背后携手。
这时,需要转变思维,不要只盯着眼前这片红海市场,而是试着自己去开辟新的蓝海市场。
发掘蓝海市场
如何寻找新蓝海
1||| 产业层面
跨界竞争
以太阳城马戏团为例
业内竞争者
其他马戏团
替代性产业
剧场、电影院
新蓝海
把马戏搬进剧场,跳出马戏小圈子,进军剧场演出产业
2||| 战略集团
找准业内定位
以太阳城马戏团为例
传统马戏行业
战略集团格局扁平
新蓝海
高端马戏的战略集团
3||| 买方群体
重新瞄准目标客户
以太阳城马戏团为例
传统马戏行业
带孩子的家庭
新蓝海
消费能力更强的中青年群体
4||| 产品或服务范围
重新审视产品/服务的价值
问题产品
动物表演承受着日益加重的成本和社会压力
表演内容散乱,缺乏主题,严重依赖表演明星
新蓝海
重塑产品结构,寻找新价值
5||| 功能情感导向
调和产品的功能和情感因素
传统马戏团
主要功能是展示新奇惊险的表演,情感上渲染千篇一律的欢闹氛围。
新蓝海
加强观众的情感融入,引入更多类型的情感共鸣
6||| 时间层面
发展的眼光看问题
以太阳城马戏团为例
科技的长远影响
舞台表演将增加多媒体的应用
社会的长远影响
动物保护意识不断加强,动物表演会越来越艰难
重塑战略布局
战略布局图
蓝海战略的一个重要思想,价值创新。 用新的价值主张,去开拓新的蓝海市场,在战略管理中,叫重塑战略布局。
可以通过分析战略布局图,找出哪些点位置虚高,提供程度很大却没有对客户产生很多价值。
哪些点需要提升,可以产生对客户更有吸引力的价值。
重塑的方式
剔除
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?
减少
哪些因素的含量应该减少至行业标准以下?
增加
哪些因素的含量应该被增加至行业标准以上?
创造
哪些行业从未有过的因素应该被创造?
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成长阶段的战略选择
市场渗透/巩固与市场开发战略
安索夫矩阵
企业增长业务的四种战略方式
市场渗透
指目前的产品市场组合不变,力求增大现有产品的市场占有率,提高市场份额。
市场巩固
以现有的市场和产品为基础,更强调巩固老客户或降低客户流失率。适用于产品生命周期较长,不易受到其他产品影响的行业。
可以进入还没有进入的地区,比如卖到海外,也可以是新的细分市场。
如:强生婴儿香波成为成人香波的领先品牌。
提高原有产品的深度,提供更多型号与版本。
扩大产品组合的广度,就是添加新类别的产品。 战略制定要有过硬的市场调研,因地制宜。
优势
规避风险
如当你在多个领域站稳脚跟后,即使其中某个领出现萎缩 ,也不会造成致命影响。
充分得用闲置资源/资金等
有利于企业品牌声誉的整体提升
多元化是一种在公司现有产品和市场之外,通过自身开发全新的产品,或者收购一些其他公司的业务来促进公司成长的战略。
多元化战略也是企业提前为康波周期进行准备的一种战略。
多角化战略
多角化战略
更新鲜、更符合现在的企业环境
指企业充分发挥自身特长,合理利用企业的各种资源,尽量扩大产品类别和品种,跨行业生产经营多样的产品或业务,继而扩大企业的生产经营范围和市场范围,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。
不同的多角化战略就是在价值链上以不同的维度来拓展业务。
结合价值链,更好地理解多角化战略
四类不同的多角化战略
同心多角化经营战略
企业以原有产品或技术为核心增添新的相关产品。充分利用原有产品在技术、市场上的优势和特长、不断向外扩展。
原产品与新产品有所不同,但它们之间有较强的技术关联性。
如Apple Watch十分依赖ipone原有的技术
纵向多角化战略
企业会受到来自于供应商和购买者的威胁,当议价能力不够时,如何减轻这两种威胁呢?
采取纵向一体化战略,就是朝原来价值链的上下游进行业务拓展
向前一体化可以说是产销一体化,把生产销售都抓在手中,这样企业可以控制价格,提高利润。
向后一体化是产供一体化,原来属于供应商的部分现在自己来做,这样降低采购成本,保障原材料供应,相对而言风险也较小。
横向多角化战略
最大的优势是有较大的销售关联性,就是说,老产品的用户很有可能买新产品。
混合多角化战略
当你吞并了一个处在不同价值链上的、并且在不同价值链环节上的企业呢?这就叫做混合多角化。
它是指市场、产业部门、生产技术都不同,甚至乍一看没什么联系的企业之间的联合。
这种战略往往是和资金雄厚的大公司挂钩,因为此类大公司绝大部分已经把一条或几条价值链上各个环节都囊括了,出于要找新的业务增长点的原因,此时资金资源充足就会选择混合多角化。
进入一个新的行业,往往会产生新的风险,比如:进入的壁垒、大量的资金投入、相关技术或许可权等。
6
起步阶段的战略选择
企业的战略制定
企业发展的四个阶段
起步阶段
成长阶段
成熟阶段
基因突变
企业的“基本生存之道”
三种基本战略
波士顿矩阵
波特三种基本战略
三种战略
案例:夹在中间的HTC
没有专注于一种战略,或在执行过程中偏离了轨道,就“夹在中间”了
业务组合分析工具——波士顿矩阵
波士顿矩阵
用于分析自身多种业务
通过“市场增长率”和“相对市场份额”两个变量组成一个四维矩阵,将业务发展的状态分为四种:问号业务、明星业务、现金牛业务、瘦狗业务。
波士顿矩阵中的四种业务种类
问号业务
指该业务所在行业增长迅速,但是所占据相对市场份额较低的业务。
新产品和新业务刚开始时都是问号业务。
明星业务
处在茁壮成长的行业,自身在该行业中有较高的市场份额,也有巨大的竞争力。
明星最希望的还是变成实力派
现金牛业务
那些处在成熟的,增长缓慢的行业中拥有巨大市场份额的业务。
一般是企业的核心业务,是企业的看家本领
瘦狗业务
现金牛业务所在市场逐渐衰退或者市场份额持续减少时,变成瘦狗既不产生大量现金,也不需要巨额投入
波士顿矩阵的应用
基业长青
1||| 企业要通过建立稳定的现金牛业务来赚钱
2||| 还需要时不时推出新产品或新业务,就是问号业务
3||| 然后把尽可能多的问号业务发展成明星业务,这样的话,现金牛也会有接班人,以此循环反复,企业才能健康发展。
4||| 同时对瘦狗业务及时做出战略调整,避免拖累整个企业的发展
个人发展
四个象限,折射出了一个产品或业务的发展轨迹,从产品引入,成长、成熟到衰退的整个过程。
我们的一生也可以用这个生命周期来解释。
延伸阅读
《基业长青》(书籍)作者:詹姆斯C柯林斯等
《企业价值观管理体系的构建及其作用机制 基于A.O.史密斯公司的案例研究》(论文)作者:刘鑫等
《创业者实战手册》(书籍)作者:何建湘
VUCA意味着什么(哈佛商业评论文章) 作者:内森.贝内特、詹姆斯·勒莫因
迈克尔·波特“五力模型”解读(哈佛商业评论文章)
安迪·格鲁夫的六力分析模型
《共享单车的PEST模型分析》(论文)作者:张墦
《德尔菲法的应用及其难点》(论文)作者:徐蔼婷
SWOT和TOWS分析实际案例《并购生存法则》(哈佛商业评论文章) 作者:米切尔马克斯
混合多角化案例《比亚迪:先人一步的秘密》 (哈佛商业评论文章)作者:王晓红
《浅谈企业多元化与核心能力之间的关系》(论文) 作者:陈超
《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)(书籍)作者:W钱金等
《“蓝海之父”圈点六大红海陷阱》(哈佛商业评论文章)作者:W钱金
《蓝海战略理论与竞争战略理论的对北比分析》(论文)作者:白胜
5
战略分析:知己篇
公司的内部分析——SWOT模型
SWOT分析法
SWOT需要准确的资料和思考逻辑
案例:苹果公司
SWOT模型定性分析工具
SWOT的分析工具
企业自身因素 (优势、劣势)
VRIO分析法
竞争态势矩阵(CPM)
外部环境因素 (机会、威胁)
PEST分析法
波特五力模型
VRIO分析法
如果一项资源符合VRIO四项评价,那就代表这种资源可以成为企业长期持续的竞争优势。如果只符合其中的某一项,可能只是一种短期优势。
V-代表价值
如果一项资源有助于增加向客户提供的价值,那么这种资源就是有价值的。
例:苹果公司的品牌价值、垂直化供应链,有力的研发团队就是具有价值的资源。
R-代表稀缺性
如果一种只有一家或几公司才能获得,它就是稀缺的。
企业一旦拥有这种资源,至少可以获得短期的竞争优势
例:苹果的品牌价值、垂直化供应链和完善的售后服务系统
I-代表难以模仿
如果资源是独特的,其他企业难以进行模仿,这种资源就能为公司获得持续性的竞争优势。
例:苹果的品牌价值
O-指一个企业是否有能力充分利用这类资源的竞争潜力
例:狂热的“果粉”说明了一切。
SWOT模型定量分析工具
竞争态势矩阵
(CPM):定量分析工具,与其他竞争品进行对比,用打分的方式得出相对客观的综合评价。
第一步
列出行业竞争中的重要因素作为评估条目
第二步
为评估条目确定权重
你可以选择寻求行业专家的意见,或者通过小组讨论来确定权重比,这样可以减少个人的主观性。
第三步
对各竞争者的表现进行打分,每个因素的表现最佳者得4分作为该因素的评分标准
第四步
计算总分并进行比较分析。各项因素的综合评分=因素的权重*表现评分
案例:苹果公司开发的IOS系统是重要竞争力
SWOT分析转化工具-TOWS
TOWS分析矩阵
TOWS就是两两组合,得到四种情况
SO
优势、机会
运用自身优势来最大化到用外部机会、采用进攻型战略。
WO
劣势、机会
补足劣势抓住外部机会,采取扭转型战略
ST
优势、威胁
运用自身优势来弱化外部威胁,采取积极防御或多种经营战略
WT
劣势、威胁
采取保守防御战略
4
战略分析:知彼篇
企业的微观环境
三个工具,梳理如何分析行业环境
VUCA模型
适用于分析微观环境的特质
微观环境指企业所在的行业环境
价值链模型
明确在价值链中的定位, 让企业能够在价值链上提升自身的价值,不至于被淘汰。
波特五力分析模型
梳理竞争从哪里来,采取更有针对性的对策
微观环境分析-VUCA模型
VUCA模型
历史
美军在伊拉克和阿富汗战争中使用
对比PEST
VUCA更能够判断行业环境本身的性质
特点
挑战不可预知的,不稳定的或者其持续时间是不可知。但是一旦挑战出现,相关信息是可取的。
方法
投入资源用于预防,如囤积库存或购买/储存人才(投资应与风险相当)
特点
尽管无法掌握所有信息,但是事件产生的基本原因和事件产生的影响是可知的。
方法
加大对于信息的投资,并对信息进行搜集,解读和分享。
将信息与结构变化相结合能够减少不确定性。(收集信息的时候,不要踏入法律禁区)
特点
有很多相互关联的因素及变量。虽然有些信息是可知的,但是因为信息量太大,信息过于复杂很难处理。
方法
重新组合,加入或者发展该问题方面的专家,搜集相关资料和资源以解决问题的复杂性。
特点
事件的因果关系不明确,也没有先验知识。
方法
通过实验提出并验证假设以了解事件产生原因及影响,实验的结论应该能够被广泛应用。
应用
做个人发展规划时,可以用VUCA模型梳理所面对事物的本质,制定最有效的应对措施,从而在竟争激烈的环境中获得优势。
微观环境分析-价值链模型
价值链模型
企业之间相互独立但又相互关联的生产经营活动,构成价值链。
著名战略家迈克尔.波特提出。
80年代建立,主要适用于生产制造型企业。
在一个行业中从原材料投入开始,一直到售卖给顾客为止,所有增加价值的环节都是价值链的组成部分,这就是行业价值链。
企业长期立于不败之地的秘诀,其实就在于企业在价值链中的地位
互联网行业的价值链
内容权利所有者
媒体所有权归属:视频、音频、书、游戏、 编辑的内容
个人用户:文本、声音、图像、视频
在线服务
交流:新浪微博、微信
通识内容:维基百科、今日头条
搜索:百度、谷歌
娱乐:优酷、网易云音乐
交易:淘宝、京东
支持技术
支持技术
网站运营
网页设计
内容管理
收费支付服务
支付宝
广告
线上广告代理商
第三方广告服务商
评分/分析服务
连接服务
核心网络
中国电信、AT&T
交互
Level 3
网络连接服务商
中国移动,中国联通
用户界面
应用程序
软件
媒体播放器
浏览器
设备
电脑
智能手机
游戏机
其他网络连接硬件
操作系统
微观环境分析-波特五力模型
波特五力模型
波特在价值链基础上又提出了五力分析模型
为行业竞争分析提供了一个基本框架
用波特五力分析亚马逊
直接竞争者
京东、淘宝
客户或者购买者的议价能力
中国的消费者有很多其他选择,因此消费议价能力变强。
供应商的议价能力
某些特定品牌的供应商对亚马逊的议价能力较高,普通品牌的供应商议价能力相对较低
潜在竞争者的威胁
美国新兴电商:Jet.com
流量大的社区和平台凭借自己的流量进入 电商领域
替代品的威胁
实体商场、电视购物、无人商店
替代品威胁不大
3
竞争中的天时地利
宏观环境分析工具
PEST分析法
P
政治环境与政治周期
E
经济环境与经济周期
S
社会环境与社会周期
T
技术环境与新兴技术成熟曲线
技术周期分析
康德拉季耶夫周期
政治环境分析与经济环境分析
政治环境
搜集政治环境信息
政治是不是稳定?
国际贸易政策是不是开放?
税收政策是不是合理?
行业的政策以及竞争法是怎么规定的?
对境外来的投资有什么规定?
要和地方上哪些部门打交道?
怎么注册公司?
如果想建厂,是不是有环保等方面的要求?安全上有什么规定?
以上信息可以在政府机构的官网(发改委、国资委等)以及下达的文件中查询
政治环境的周期变化
我国的“五年计划”
是指向性的政治风向标,这段时间内的政策红利,政府扶持哪些行业、哪些企业。
经济环境
一个国家或地区的经济发展状况,包括:GDP、货币政策、利率、汇率、收入水平、失业率、消费结构、通货膨胀率等等
经济信息获取渠道
金融机构的宏观经济报告
财经报纸
国家统计局网站
中国统计信息网
CEIC和万得的数据库等等
咨询公司的行业报告
经济环境周期性变化
经济有规律的交替变化叫做经济周期
通常20-30年为一个经济周期
不管在哪个阶段都存在着机遇
社会环境与技术环境分析
社会环境
分析维度
人口结构和趋势
风俗习惯
价值观
收入分布情况
宗教信仰
教育程度
案例:火爆的“喜茶”,社会文化及目标人群的社交心理的精准把握
社会环境的周期
变化微妙、受到政治和经济周期的影响
对社会环境周期保持敏锐嗅觉的企业,更有可能成为当前领域的先行者和领路人。
技术环境
大的方面
新的技术趋势:如区块链、人工智能、大数据对所在行业中长期会产生什么样的影响。
小的方面
要考虑如何应用跟产品相关的技术
有时会面对技术尚未成熟,与战略不匹配的情况,会成为战略发展的一个阻碍,需要等待技术成熟的时机。
如何得知某项技术是否已经成熟了呢?
两个技术周期分析的工具,康德拉季耶夫周期(简称康波)和新兴技术成熟曲线,帮助判断技术周期的变化。
康波和新兴技术成熟曲线
新兴技术成熟曲线
指一个技术必经的几个阶段(横轴是时间,纵轴是技术的热度)
技术触发期
此时技术刚诞生,会非理性夸大,使它名过其实
期望膨胀期
过分炒作这项技术的成功案例,造成期望的泡沫化
泡沫幻灭期
隐藏的越来越多失败案例被知道,行业关注度非常高但同时成果相对较少,技术就到了幻灭期。
复苏期
经过不断试错,有些技术依靠成功的经营模式存活了下来,并且逐渐成长,达到了稳步爬升的复苏期。
成熟期
在这个阶段,媒体与行业对新科技的关注度又会逐渐提升,因为新技术已经能够有实质产出了。
从触发期到幻灭期是一个生存考验期,只有通过了幻灭期的技术,是后才能蓬勃发展。当你想应用的技术处于复苏期,你再进行这项技术应用的研发比较稳妥。
康德拉季耶夫周期
(简称康波):过去100多年间经历了哪些客观的大技术周期及未来哪些技术可能会推动经济的发展。
商品经济中存在着为期54年的周期性波动
对康波的洞察可以帮助你判断什么时候该进入或退出一个行业
当一个周期已接近或达到顶峰时,整个行业一派欣欣向荣时,应该有危机意识,需要为谷底做准备。如:阿里巴巴的”五新战略“就是为马上要到来的周期谷底做准备。
如果宏观层面上验证了业务的可行性,这个业务就可以做了吗?并没有,你还要分析行业内直接竞争情况,如果竞争太激烈,你的竞争对手比你更有优势,你进去也很难分一杯羹。
2
你看得见你企业的“北斗星”吗
企业的“北斗星”
企业北斗星:价值观、愿景、使命
可以指引企业的发展,指导企业制定战略目标
企业使命、愿景与价值观
愿景描述了企业长远的雄心和抱负,指明了企业的长期发展方向。
成为行业内的全球领导者?
成为消费者和雇员心目中及头脑中最棒的零售商?
愿景可以凝聚、激励团队前进
愿景需要随着企业的发展不断修正
好的愿景需要体现出行业特点和企业定位
使命描述了公司传递的价值观以及开展的业务
我们是谁?
公司提供什么产品或服务
我们做什么?
公司努力满足什么客户需求
公司聚焦于什么客户群体或市场
公司存在的意义是什么?
公司的身份定义
从四个方面思考使命如何设定
1||| 你提供什么产品或服务?
2||| 你能满足客户的什么需求?
3||| 你做哪块细分市场?
4||| 你给自己的定位是什么?
是企业及员工的价值取向,是企业的基因,是员工做事的准则。
例:沃尔玛为落实“客户就是上帝”,向员工提出了“太阳下山准则”和“十英尺态度”准则。
制定战略目标,业务与资源分配
制定前分析自己
业务
我们做什么业务?
资源
我们需要什么资源?
结构
我们需要怎样的结构?
分析自己的作用
1||| 在制定战略前分析自己,可以防止战略目标脱离实际,提高战略目标的针对性和可行性。
2||| 如果定下战略目标,可以通过分析找到自己的薄弱点,早做准备。
3||| 如果定下了战略目标,但之后的可行性分析显示目标很难实现,可及时调整战略目标。
业务分析工具
业务“铁三角”
资源分析工具
资源的类型
有形资源
企业的土地、厂房、生产设备、原材料等实物资源
无形资源
品牌、商誉、技术、专利商标、企业文化及组织经验
资源的来源
内部
内部发展
外部
合资企业、联盟/收购
制定战略目标-结构分析工具
公司结构
1
股权结构
所有者结构,也体现了各方资源的融合方式
2
组织结构
沃尔玛采用传统的金字塔型组织结构
3
流程结构
福特:T型车创立了流水线大量生产
我们公司未来的战略会对哪些能力有更多的需求?
我做的工作与我们公司目前的战略有什么关系?