导图社区 周三多管理学第二篇：决策与计划
专升本周三多第四版管理学第二篇决策与决策方法、计划与计划工作、战略性计划与计划实施。
周三多第五篇控制与控制过程、控制方法。控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了管理人员为确保实际工作与组织计划相一致所采取的一切活动。喜欢的小伙伴可以点个赞哦！
专升本通用周三多管理学第四篇领导概论、激励、沟通。
组织就是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集体。本章思维导图整理了组织的组织与设计、组织的部门化、组织的层级化相关知识点，希望对大家有参考价值。
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决策与决策方法
决策与决策理论
决策的定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
决策的主体是管理者
决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题或利用机会
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
最优原则的条件
容易获得与决策有关的全部信息
真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案
准确预测每个方案在未来的执行结果
达不到最优条件的原因
组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息。
对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案。
任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
决策的依据
管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
适量的信息是决策的依据。
决策理论
古典决策理论
基于梅奥的“经济人”假设提出来的
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行
决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
行为决策理论
西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则
影响决策的不仅有经济因素还有决策者的心理与行为特征。
主要内容
人是有限理性的。
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。
决策者选择的理性是相对的。
决策者往往厌恶风险。
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
决策过程
诊断问题（识别机会）
明确目标
拟定方案
筛选过程
执行方案
评估效果
决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性
稳定：有较高的参考价值
剧烈变化：借鉴意义不大
市场结构
垄断程度较高的市场：以生产为导向的经营思想——如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本
竞争程度较高的市场：以市场为导向的经营思想——如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何才能不断地向是市场推出新产品，融合完善营销网络等
买卖双方在市场的地位
卖方市场
居于主动、主导地位
做决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力
买方市场
居于被动、被支配地位
做决策的出发点是市场的需求情况
组织自身的因素
组织文化
保守型——维持现状，害怕失败
进取型——欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败
组织的信息化程度
主要影响决策的效率
组织对环境的应变模式
决策问题的性质
问题的紧迫性
时间敏感型
重速度（不常出现）
决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对
知识敏感型
重质量（多数情况）
决策涉及的问题对组织来非常紧迫，急需处理。
问题的重要性
高层领导重视
高层领导亲自决定
群体决定
慎重决定
决策主体的因素
个人 对待风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
个人能力
对问题的认识能力
获取信息的能力
沟通能力
组织能力
个人价值观
通过影响决策中的价值成分来影响决策
决策群体的关系融洽程度
影响较好行动方案被通过的可能性
影响决策的成本
决策的类型
从决策的重要性
战略决策
组织最高管理层所做的决策
组织目标的制定
投资方向的选择
组织规模的确定
战术决策
不直接或在短期内影响组织的生存和发展，但对整个组织的运行起着重要作用，直接影响到组织战略目标实现的决策
如生产中的资源配置
业务决策
企业日常工作中为了提高生产效率、工作效率而做出的牵涉范围较窄的决策
如日常营销
业务决策的有效与否很大程度上依赖于决策者的经验和常识
按环境因素的可控程度
确定型决策
风险型决策
决策问题涉及的条件中有些事随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布
不确定型决策
很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度
按决策的主体
集体决策
优点
能更大范围地汇总信息
能拟定更多地备选方案
能得到更多的认同
能更好地沟通
能做出更好的决策
缺点
容易产生“从众现象”
花费时间长
责任不明
个人决策
职责明确，能有效地避免不负责任、互相推诿地不良作风
权力集中，决策效率比较高，不容易出现拖沓现象
降低了决策过程中的成本
不太容易出现过于不和谐的声音
按决策发生的重复性
程序化决策
采购运输
非程序化决策
决策者是高层管理者
没有前例可循，较不确定的、关系重大的新问题的决策
地震
高管突然离职
是否关闭一个亏损的工厂
如何重组提高效率
是否与另一个组织合并
决策方法
定性决策方法
集体决策方法
头脑风暴法
倡导创新思维
德国心理学家“奥斯本”提出
各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论
建议不必深思熟虑，越多越好
鼓励独立思考、奇思妙想
可以补充完善已有的建议
参与决策者的最佳数量以5-6人最佳
名义小组法
集体决策中，对问题性质的了解程度存在很大差异或意见有较大分歧时，可采用的决策方法
德尔菲技术
又叫“专家预测法”
听取专家对某一问题的意见
采用函询调查的方式向专家征询意见
能够避免集体讨论存在的屈从于权威或者盲目服从多数
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法
波士顿咨询公司提出的“波士顿矩阵”
从相对竞争地位和业务增长率两个维度进行分析
“瘦狗”型
经营市场单位和业务增长率都较低
“幼童”型
经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较高，而业务增长率较低
“金牛”型
市场占有率较高，而业务增长率较低
能带来利润同时需要较少的资金投资
“明星”型
市场占有率和业务增长率都较高
相对竞争地位即市场占有率
政策指导矩形
“马太效应”——两极分化
从市场前景和相对竞争能力两个维度进行分析
处于区域9的业务代表竞争能力强且有大好机会
定量决策方法
确定型方法
线性规划法
时最基本也是最常用的一种数学规划
量本利分析法
利润=收入-成本
公式：L=pX-(a+bX)=(p-b)X-a （其中p表示销售单价， X表示销售量， a表示固定成本总额 ，b表示单位变动成本， L表示利润）
盈亏平衡点产量=固定成本 / 单位产品贡献毛益
单位产品贡献贸易=单价-变动成本
不确定型决策方法
小中取大法（坏中取好法）
悲观态度（原则）
大中取小法
乐观态度（原则）
最小最大后悔值法
后悔值=该情况下的最大方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
风险型决策方法
最大期望收益准则
最大期望效用准则
面对小概率事件需要注意的问题
多阶段决策问题与决策树
林德布洛姆提出了“渐进决策”模式
威廉·大内开创了对决策的跨文化比较研究
计划与计划工作
计划的概念及其性质
计划的概念
从名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
从动词意义上说，计划是指为了实现策略所确定的目标，预先进行的行动安排。
无论在名词意义上还是动词意义上，计划内容都包括“5W1H”
What——做什么？目标和内容
Why——为什么做？原因
Who——谁去做？人员
Where——何地做？地点
When——何时做？时间
How——怎样做？方式、手段
狭义上的计划是指制定计划
广义上的计划是指制定计划、执行计划和检查计划
计划与决策
相互区别
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
相互联系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
计划的性质
目的性
计划工作为实现组织目标服务
首位性
计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
普遍性和秩序性
最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性
效率性
创造性
计划的类型
面向未来和面向行动是计划的两大特征
按时间长短
长期计划：五年以上
中期计划：介于两者之间
短期计划：一年以内
按职能空间
“人财物，供产销”
业务计划
“物、供、产、销”
财务计划
“财”
人事计划
“人”
业务计划是三种计划的核心，财务与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的
按综合性程度 （涉及时间长短和涉及的范围广狭）
战略性计划
是指应用于整体的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
具有长期性和整体性
是战术性计划的依据
战术性计划
是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
按明确性
具体性计划
指导性计划
按程序化程度
程序性计划
例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料出入库等
非程序性计划
非例行活动，这些活动不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。
计划层次体系 （由抽象到具体）
孔茨和韦里克
目的或使命
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。
它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志
目标
战略
是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划
政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
政策允许对某些事情由酌情处理的自由
程序
详细列出完成某类活动的切实方案，并按时间顺序对必要的活动进行排列
常表现为企业的规章制度
规则
规则没有酌情处理的余地
规则是简单形式的计划
方案（或规划）
预算
预算时一份用数字表示预期结果的报表
为规划服务
计划的原理
限定因素原理
木桶理论
分清实物的主要矛盾与次要矛盾，强调主要矛盾。
许诺原理
灵活性原理
制定计划时强调适应性，做到“量力而行，留有余地”
改变航道原理
当计划赶不上变化的时候需要调整计划或重新制定计划
计划编制过程
确定目标
最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法
认清现在
研究过去
预测并有效地确定计划的重要前提条件
拟定和选择可行性行动计划
拟定可行性计划
评估计划
选定计划
制定主要计划
制定派生计划
指定预算，用预算使计划数字化
计划的重要性
为组织成员指明方向
为组织的未来预测变化，减少冲击
有利于改善组织运行的效率
有利于进行控制
最基本的职能
战略性计划与计划实施
首要内容
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观
核心目标
远大的愿景
战略环境分析
“天、地、彼、己”
“知天知地，知彼知己”
外部一般环境
“天”
政治环境指一个国家的的社会制度
社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点等
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映国民经济发展水平和发展速度
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素
技术环境
行业环境
“地”
五力竞争模型
迈克尔·波特
现有企业间的竞争研究
入侵者研究
取决于行业的进入障碍，即准入门槛
1.规模经济2.产品差别化3.转移购买成本4.资本需求5.在位优势6.政府政策
替代产品生产商研究
买方讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手
“彼”
企业自身
“己”
“顾客（目标市场）”
“知顾客”
企业顾客研究的内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
战略性计划选择
基本战略
成本领先
强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，成为产业中的低成本生产厂商
特色优势 （差异化战略）
力求独树一帜，标新立异，个性化
目标集聚 （集中化战略）
选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务
成长战略1 （内扩张）
一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型多元化
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的份额
如超市里的组合销售
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
成长战略2 （外扩张）
战略联盟
与其他企业在研究开发、生产运走、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方的资源。
虚拟运作
将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步的生产加工。
防御战略
收缩战略
通过减少成本和资本对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业拜托那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务
清算战略
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。
企业基本战略
“竞争战略之父”
竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值
各个企业都应根据各自的具体情况采取不同的竞争战略，一般有三种战略：成本领先战略、差异化化战略、集中化战略
企业核心能力与成长战略
能否成为核心能力必须通过三项检验
用户价值
独特性
延展性
企业成长的基础是核心能力
计划的组织实施
目标管理
彼得·德鲁克《管理的实践》1954年
前提是分权
目标管理基本思想
企业的任务必须转化为目标
目标管理是一种程序
每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求
管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标的性质
目标的层次性
目标网络
目标的多样性
2-5个为宜
目标的可考核性
目标的可接受性
目标的挑战性
“跳一跳，摘桃子”
伴随信息的反馈性
目标管理的过程
制定目标
明确的作用
执行目标
评价结果
实行奖惩
制定新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法
滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法
使计划更加贴合实际
加大了计划的准确性和可操作性
使长、中、短期计划相衔接
加强了计划的弹性
网络计划技术
原理是把一项工作或项目分成这总作业，然后根据作业进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
网络计划技术的基础是网络图
关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间
制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点
可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
可是事先评价达到目标的可能性
便于组织与控制
便于操作
