组织设计思维导图

这是一篇关于管理学中组织设计章节的思维导图。该思维导图归纳总结了关于组织设计这一章节的重要内容，非常清晰直观，一目了然。

第九章：组织设计

• 组织与组织设计
  • 组织是两个以上的人在一起为实现某个目标而协同行动的集合体
  • 在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计
  • 组织设计的目的
    • 组织设计就是针对组织的结构和活动的进行创构、变革和再设计
    • 组织设计的目的就是通过..........最终保证组织目标的实现
  • 组织结构
    • 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排
    • 组织结构的内容
      • 职能结构
      • 层次结构
      • 部门结构
      • 职权结构
    • 组织结构的特征
      • 复杂性
      • 规范性
      • 集权性
  • 组织设计的任务和原则
    • 任务
      • 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能职权.....说明书
      • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化
      • 组织横向结构设计的结果是组织部门化
      • 为了达到组织设计的理想效果，......以下几项工作：
        • 职能与职务的分析与设计
        • 部门设计
        • 层级设计
    • 原则
      • 专业化分工的原则
        • 是组织设计的基本原则
        • 泰罗的观点
      • 统一指挥原则
        • 下属有一个并且仅有一个上级
      • 控制幅度原则
        • 管理幅度的大小和管理层次的多少成反比关系
      • 权责对等原则
      • 柔性经济原则
  • 组织设计的影响因素
    • 美国学者：西拉季
    • 环境的影响
      • 一般环境——间接影响：经济、政治、社会文化等
      • 特定环境——直接影响：政府、顾客、竞争对手等
      • 两者具有互动性
      • 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应革性
        • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
        • 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
        • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
        • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
        • 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过渡依赖性
    • 战略的影响
      • 钱德勒
      • 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标
      • 第一个阶段为数量扩大阶段
      • 第二个阶段为地区开拓阶段
      • 第三个阶段为纵向联合发展阶段
      • 第四个阶段为产品多样化阶段
      • 梅尔斯和斯诺进一步考虑了外部环境...提出了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
        • 防御者型
          • 环境稳定
          • 高度的集权和专业分工
        • 探险者型
          • 动荡变化的环境
          • 构建更为柔性、分权化的组织结构
        • 分析者型
          • 动荡不定的环境
          • 是实行规范化、标准化、程序化
        • 反应者型
          • 动荡变化的环境
          • 采用被动的反应的战略
          • 低效率
    • 技术的影响
      • 伍德沃德等人把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术
      • 流程生产技术是最复杂的一类技术
      • 单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效
      • 佩罗提出技术受到多变性和可分析性两个方面的影响
      • 根据两项维度的标准，划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术
    • 组织规模的影响
      • 布劳
      • 组织规模是影响组织结构的最重要的因素
      • 人员结构比率的”帕金森定律“
    • 生命周期的影响
      • 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论
      • 奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：
        • 创业阶段
        • 集合阶段
        • 规范化阶段
          • 出现官僚制特征
        • 精细化阶段
      • 每个阶段都由两个时期组成：
        • 一个是组织的稳态发展时期
        • 另一个是组织的变革时期
• 组织的部门化
  • 组织部门化的基本原则
    • 协调的有效方法就是组织的部门化
    • 因事设职和因人设职相结合的原则
    • 分工与协作相结合的原则
    • 精简高效的部门设计原则
  • 组织部门化的基本形式与特征比较
    • 职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，其余几种则是按工作的结果标准来划分
    • 按职能划分——职能部门化
      • 外部环境稳定，采用常规型技术的中小规模的企业
      • 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长
    • 按产品划分——产品或服务部门化
      • 典型的结果划分法
      • 适用于大型的和多元化经营的企业
    • 按地域划分——地域部门化
    • 按顾客划分——顾客部门化
    • 按流程划分——流程部门化
      • 不利于培养出“多面手”式的管理人才
• 组织的层级化——管理幅度与组织层级
  • 管理幅度与组织层级的互动性
    • 组织层级设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素
    • 管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
    • 组织层级与组织规模呈正比
    • 再组织规模已确定的条件下，组织层级与管理幅度成反比，及上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多
    • 扁平式组织结构：
      • 优点：信息失真度比较低，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
      • 缺点：增加主管对下属的监督和协调控制的难度
    • 锥形式（高耸式或金字塔式）
      • 优点：得到及时的指导和控制，提供了更多的提升机会
      • 缺点：信息失真度可能比较大，增加高层主管与基层之间的沟通成和协调本
  • 管理幅度设计的影响因素
    • 任何组织到需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题
    • 主管和下属的工作能力
    • 工作内容和性质
      • 主管所在的管理层次
      • 下属工作的相似性
      • 计划的完善程度
      • 非管理事务多少
    • 工作条件
      • 主要包括：助手的配备情况、信息手段的完备情况、工作地点的相近性等
    • 工作环境
      • 组织环境稳定与否会影响组织活动和政策的调整频度与幅度
• 组织结构的典型形式
  • 传统的组织结构模式
    • 直线制
      • 单线型组织结构
      • 最早使用、最为简单
      • 管理者负担过重，适用于小型组织
    • 职能制
      • U型组织又称多线性组织结构，又称法约尔模型
      • 提高专业化水平，降低高层管理者的责任压力
      • 妨碍集中统一指挥，形成多头领导，管理难度增加
      • 不利于划分职责职权，难以培养出“多面手”式的管理人才
    • 直线职能制
      • 又叫直线参谋型，在组织中设置纵向直线指挥和横向的职能管理两套系统
      • 建立在直线制和职能制基础优点之上
      • 分工细，规章多，适合中小型组织
      • 便于最高主管对各部门活动进行有效的监管和协调
  • 现代组织结构模式
    • 事业部制
      • 斯隆模型
      • 管理原则——集中决策，分散经营
      • 高层集中精力于战略决策上
      • 提高对市场的灵敏度，实现高度专业化
      • 调动了事业部经理的积极性、主动性
      • 有利于培养“多面手”的高层管理人才
      • 管理费用增加，协调困难
      • 对事业部一级的管理人员水平要求较高
      • 适合大型的或跨国的企业公司
    • 矩阵制
      • 是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织
      • 打破了统一指挥的传统原则
      • 具有多重指挥线，是非长期固定型组织
      • 适合以项目为生产主体，需要对环境变化做出迅速而一致的反应的企业
    • 动态网络组织结构
      • 以项目为中心
      • 临时性组织
      • 可控性差
      • 员工对组织的忠诚度降低
  • 委员会制
    • 是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式
    • 实行集体决策、集体领导的体制
    • 适用于一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作
  • 控股型组织
    • 是实行公司分权的一种形式，他是非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式
    • 母公司是核心层，子公司是中间层，关联公司是最外层
    • 母公司和子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险
    • 母对子的影响较为间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调
• 集权、分权与授权
  • 职权的类型
    • 直线职权、参谋职权和职能职权
      • 直线职权
        • 是指管理者直接指导下属工作的职权
        • 发布命令、执行决策等的权力
      • 参谋职权
        • 是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进行提出建议或提供服务
        • 是指一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度再一定的职能范围内行使的某种职权
      • 职能职权
        • 是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权
    • 正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系
      • 直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权
      • 参谋职权是一种辅助性的职权
  • 两种权力分配方式——集权与分权
    • 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
    • 分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
    • 戴尔的四条标准：
      • 较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大
      • .....决策重要性越大，.........
      • ...........决策影响面越大，......
      • .........决策审核越少，.........
    • 影响组织分权的主要因素
      • 组织规模的大小
      • 政策的统一性
      • 员工的数量和基本素质
      • 组织的可控性
      • 组织所处的成长阶段
    • 集权倾向产生原因及过分集权的弊端
      • 原因
        • 组织的历史性
        • 领导的个性
        • 政策的统一与行政的效率
      • 好处
        • 可以保证组织总体政策的统一性
        • 可以保证决策执行的效率
      • 弊端
        • 降低决策的质量
        • 降低组织的适应能力
        • 降低组织成员的工作热情
    • 分权的途径
      • 主管人员在工作上的授权
      • 组织设计中的权力分配（制度分权）
  • 授权
    • 授权的含义及其有效性
      • 分权是授权的一个基本方面
      • 授权的含义略大于分权
      • 分权是组织最高管理层的职责
      • 授权并不意味着授责
      • 含义
        • 分派任务
        • 授予权力或职责
        • 明确责任
    • 授权的益处及艺术
      • 四个方面的工作（有效授权的要素）
        • 信息共享
        • 提高授权对象的知识于技能
        • 充分放权
        • 奖励绩效
    • 授权的原则
      • 重要性原则
      • 适度原则
      • 权责一致原则
      • 级差授权原则