2023年42周：《绩效使能：超越OKR》思维导图

这是一篇关于2023年42周：《绩效使能：超越OKR》思维导图，《绩效使能：超越OKR》是一本关于绩效管理的书籍。

《绩效使能：超越OKR》思维导图

• 绩效管理演进趋势
  • 蒸汽时代（1769~1873）：绩效0.0（考勤）
    • 始于英国人瓦特对蒸汽机的改良
      • 从手工劳动模式转向动力机器模式
    • 出勤天数就是工人的绩效，根据具体出勤天数付报酬
  • 电气时代（1873~1950）：绩效1.0（绩效考核）
    • 发端于美国和德国：电力广泛应用于生产和生活部门，内燃机的创制和使用
    • 科学管理之父：泰勒
      • 铁锹实验
      • 搬运生铁实验
    • 科学管理本质是任务管理
      • 研究绩优员工的生产率水平，找到合适的工作评价标准
      • 设定高绩效工作标准
      • 每天对工人的工作表现给予统计和反馈
      • 对超标准的员工，给予额外补贴；达不到标准的员工，指导并敦促改进
  • 信息时代（1950~2016）：绩效2.0（绩效管理）
    • 第三次技术革命引发，以空间技术、原子能技术以及电子计算机技术的利用和发展为主要标志
    • 霍桑效应：当人们意识到自己正在被关注或者被观察的时候，会刻意去改变一些行为或者言语表达方式
      • 照明实验
      • 继电器实验
      • 访谈实验
      • 群体实验
    • 目标导向的管理方式
      • 目标比指标更重要
      • 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理方法，是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理方法
      • MBO：基于目标的管理
        • 目的及内容
          • 明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高
          • 通过目标的激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标
          • 动员全体员工参加目标指定并保证目标实现
          • 在目标执行过程中，严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合
        • 激励功能
          • 反对靠压力和危机进行目标管理，以目标管理和自我控制搭配使用
      • KPI：关键绩效指标
        • 主要精力投入20%的关键绩效指标上
        • 平衡计分卡：将组织远景转变为由四项指标组成的绩效指标架构
          • 财务（Financial）
          • 客户（Customer）
          • 企业内部流程（Internal Business Process）
          • 学习与成长（Learning and Growth）
      • GE“活力曲线”
        • 末位淘汰原则，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
        • 本质是人与人做比较，不管团队成员的绩效如何，都将人群划分成三六九等
  • 人工智能时代（2016~）：绩效3.0（绩效使能）
    • 以谷歌人工智能“阿尔法狗（AlphaGo）”战胜李世石为标志
    • 我的绩效我做主
      • 绩效管理倾向教练职能，变成大教练、小裁判，重在辅导和发展员工，而非评估驱动
• 绩效3.0：绩效使能
  • 绩效主义毁了索尼
    • 绩效管理：目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价的流程管理活动
      • 绩效管理的弊端
        • 1、目标和评价考核强绑定
        • 2、追求短期收益，忽视长期收益
        • 3、唯指标论
        • 4、部门之间相互拆台
        • 5、对外在激励的过分强调，让员工消失了做事的内在激情
      • 绩效主义现象
        • 1、目标自上而下指派
        • 2、绩效辅导等同于进度监控
        • 3、强制绩效比例
        • 4、强绩效应用
    • 主要企业的绩效管理发展趋势
      • 趋势1：废除绩效评级
      • 趋势2：弱化绩效结果的应用
        • IBM从单一维度改为从五个维度评估员工表现
          • 业务结果（Business Result）
          • 客户成功的影响力（Impact on Client Sucess）
          • 创新（Innovation）
          • 对他人的责任感（Personal Responsibility to Other）
          • 技能（Skills）
  • 绩效使能：以激发员工内在动机为目标，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求。从而释放其创造性的新型绩效管理方式
    • 对绩效的关注点从结果转向过程和员工的内心
    • 外在动机
      • 当目标明确时可以发挥作用，但针对创造性工作时，就会无能为力
    • 内在动机三大基本需求
      • 自主（Autonomy）
        • 希望对自己所做的事有选择自由，而非被迫
      • 胜任（Competence）
        • 希望自己能掌控环境，胜任工作
      • 关系（Relatedness）
        • 希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现
    • 内在动机
      • 有利于激发个体创造性
      • 激发个体更深层的理解事物本质
      • 让人更有恒心和毅力
      • 激发个体挑战意识
      • 增强个体幸福感
  • 动机图谱
    • 动机匮乏
      • 不值得做的事
      • 不能做的事
    • 外在动机
      • 外部调节
        • 直接：奖励或惩罚与行为之间有明显的关联关系
        • 显著：奖励数额必须足够具有吸引力，或者惩罚足够有威慑力
      • 内投调节
        • 从外部规则，变成了内部规则；从外部监控，变成了自我监控
          • 觉得自己应该、必须去做，否则会内疚、负罪
          • 做了之后会觉得有面子，很骄傲
        • 并没有改变被控制的本质
      • 认同调节
        • 不是迫于外部压力，而是因为这件事对自己很重要，有意义
        • 有时不能跟个体的其他意愿有机结合，会时常感受到冲突
      • 整合调节
        • 实现了对外部规则的最佳内化
          • 个体完全认同做一件事的价值和意义
          • 将做事的意愿同个体其他动机状态有机整合
    • 内在动机
      • 高度自主状态
        • 做事的原因是这件事充满趣味，个体乐在其中，是行为的发起者
      • 不仅只是一种责任，还能让个体觉得有趣且好玩
      • 不能通过强迫他人而增强他人探索事物的兴趣
      • 内在动机的维持，需求自由（自主）
      • 内在动机易受外在奖励的影响
  • 三个基本心理需求
    • 自主（Autonomy）
      • 个体的行为是自我调节。是一种自愿做事的状态
      • 自主程度较高，身心更健康。如果自主被剥夺，健康就会受到影响
        • 白厅研究
        • 阿登屋养老院实验
      • 充分授权有助于提升员工的能力
    • 胜任（Competence）
      • 自我效能感是个人对自己完成某方面工作的能力的主观评估
      • 围观效应
        • 1、简单任务引起成功的期待，而困难任务引起对失败的期待
        • 2、当执行简单任务时，观众在场会引起正向结果期待，执行困难任务时，则引起负向结果期待
        • 3、高胜任感以及正向结果期待提升绩效表现，低胜任感及负向结果期待降低绩效表现
    • 关系（Relatedness）
      • 指的是人们渴望拥有一种相互尊重、彼此信赖的感觉
      • 领导和成员间的关系LMX（Leader Member Exchange），是影响成员绩效的一个重要变量
  • 个体基本心理需求
    • 个体自身的自主归因取向
      • 高自主取向的人，倾向于感知到环境的积极方面，将环境视为一种支持性环境
    • 环境的自主支持度
      • 高自主支持环境，倾向于信任并授权个体自主行动，站在个体角度思考个体问题，为个体提供支持和帮助，而较少进行控制和胁迫
  • 奖励与内在动机之间的关系
    • 奖励的种类
      • 无条件任务奖：参与任务即有奖励，不再设置任何其他条件
      • 参与奖：参与指定任务一定时长后，才会获得激励
      • 完成奖：完成指定的目标任务后才能获得奖励（绝对比较）
      • 绩效奖：只有达到特定绩效水平后才能获得的奖励（相对比较）
    • 外在奖励整体会消弱人的内在动机，可预期的外在奖励影响最大，意外奖励对内在动机影响较小
      • 对动机的削弱效果：完成将＞参与奖＞绩效奖＞无条件任务奖
• OKR
  • 关键特征
    • 严密的思考框架
    • 持续的纪律要求
    • 确保员工紧密协作
    • 精力聚焦
    • 做出可衡量的贡献
    • 促进组织成长
  • 组织生命周期
    • 使命（Mission）：10年以上
    • 愿景（Vision）：5-10年
    • 战略（strategy）：1-5年
    • O（目标）：1季度-1年
    • 关键结果（KR）：1月-1季度
    • 任务（Action）：1周/天-1月
  • 与传统绩效管理的异同
    • 1、框架理念不同
      • 传统绩效管理：目标制定、绩效执行、绩效评价、绩效沟通的循环四部曲
      • OKR将目标管理和评价管理分离
        • 目标管理专注于目标的的设定和目标的达成及反馈
        • 绩效评价专注于对做贡献的公平回报
    • 2、目标制定方式不同
      • 传统绩效管理制定目标需要自上而下层层分解
      • OKR强调自下而上，让员工充分发挥主动能动性
    • 3、目标公开方式不同
      • 传统绩效管理的目标是上级和下属之间的约定和承诺，只需要主管和员工双方知晓即可
      • OKR的目标是开放的，默认是全公司可见的
    • 4、辅导方式不同
      • 传统绩效管理，绩效辅导是主管的特权：主管提供绩效辅导，下属被动接受辅导
        • 沟通的双方信息不对称
      • OKR倡导开放的氛围，“三人行，必有我师”，员工之间，员工与主管之间都可以有绩效辅导的通路
  • 制定和实施
    • 团队OKR制定
      • 团队目标第一性原理：当以团队为中心的个人目标和团队目标结合使用时，团队绩效将显著提升，并且超越在其他目标条件下的团队绩效
      • 决定团队能否成功的唯一重要因素就是这个团队是否有一个明确的，令人振奋的目标
      • 制定步骤
        • 1、团队主管首先系统的总结团队过去的工作业绩及差距，并给出建议工作方向。介绍完之后，要对大家的疑问一一澄清，确保所有成员都理解这个报告；
        • 2、接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好，每个团队成员贡献1-2条团队OKR；
        • 3、团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人解释其提交OKR的价值和意义，解答其他成员疑惑，最终投票选出最重要的2条OKR
        • 4、团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管进行审批
        • 5、如有必要，可结合上级主管意见进行增补，并针对变化部分再次召集讨论，达成一致理解后，形成最终团队OKR
    • 个人OKR制定
      • 制定步骤
        • 1、员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿
        • 2、将个人OKR公开
        • 3、邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行讨论，以确认是否有遗漏
        • 4、结合他人意见刷新OKR
    • OKR围观和创新
      • 团队成员要对OKR定期讨论
      • 多授权团队成员，勇于表达自我意见
    • 社交化辅导与反馈
      • 激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的4倍。
      • 通过充分的互动和协同，激发团队成员的效能，使团队成为高绩效团队
  • OKR与评价
    • OKR自评
      • 0分代表无进展，1分代表100%的达成目标，理想情况的OKR得分介于0.6~0.7之间
      • OKR的评分机制通常分为4段：0分、0.3分、0.7分、1分
    • OKR自评与绩效评价要相互独立
  • OKR与IT
    • 组织环境
      • 主管充分授权、员工成熟度较高
    • 结果应用
      • 目标完成率不直接应用于绩效评价
    • 工具支撑
      • 完备的IT支撑，支持OKR公开、敏捷和社交互动，支持便捷开展同行评议
  • OKR经典十问
    • 1、OKR有何价值，为什么要开展OKR
    • 2、OKR为什么能带来你们所说的这些价值
    • 3、如何在目标指定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR
    • 4、如何激发员工的自主思考，发挥其主观能动性和创造力
    • 5、如何保持激发的持续性，而不是一次性工程
    • 6、我的团队是否使用OKR，OKR的适用场景是什么
    • 7、OKR与传统绩效管理有何异同
    • 8、评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了
    • 9、业界认为OKR得分0.6~0.8分最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分
    • 10、解耦后考评怎么操作
  • 做好OKR教练
    • 通常，团队在经历2个OKR后，才有一些感知，只有完成经历4个OKR周期后，运作才会相对比较成熟
    • 三个关键角色
      • 理念的布道者（Preacher）
      • 实践的使能者（Enabler）
      • 解决方案的集成者（Integrator）
    • 八个关键步骤
      • 建立紧迫感
      • 成立指导团队
      • 形成愿景
      • 传播愿景
      • 使能团队/员工行动
      • 创造短期成效
      • 巩固成果并推行更多
      • 根植新做法于团队文化中
• 超越绩效管理
  • 另一种绩效使能的方法
    • Check-in 机制
      • 明确期望（Expectations）
      • 持续反馈（Feedback）
      • 聚焦发展（Development）
  • 社会惰化效应
    • 与单独工作时相比，个体在群体中工作时减少努力的现象成为社会惰化
  • 搭便车效应
    • 当群体成员试图占他人便宜，想不劳而获时，就出现了搭便车现象
  • 有意义的沟通和联结，会促进个体的努力程度，个体在群体中会比单独工作更投入
  • 激励的最高境界是“润物细无声”
    • 外在激励当成是对员工用心投入后的一种感谢，意在给员工以公平的回报