导图社区 管理环-组织绩效诊断
这是一篇关于11、管理环-组织绩效诊断的思维导图,主要内容包括:绩效诊断时间,绩效诊断报告,全面绩效诊断模型,开始前的诊断。
语文作为基础教育的重要学科,不仅关乎学生的语言文字能力,更与他们的思维能力、审美能力和文化素养紧密相关。因此,制定一份科学合理的语文规划表,对于提升学生的语文水平、培养综合素养具有重要意义。
这是一篇关于2-1绩效项目的筹备的思维导图,主要内容包括:五、常见绩效项目规则内容(部分),四、绩效项目规则的撰写,三、时间进度确认的注意事项,一、项目目标的确认,二、绩效项目时间的确认,为什么要做绩效?——老板通常会讲一些理由,描述现象或很含糊的表述,但没有确定的目标,比重占整个绩效工作的50%,非常重要。
这是一篇关于13、详拆从战略到绩效的思维导图,主要内容包括:战略绩效的目标拆解技术(DOAM 法),战略型绩效(螺旋型上升的目标及指标),围绕当年度总目标进行战略解码 (实施的战略),战略落地,什么是战略?。
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11、管理环-组织绩效诊断
开始前的诊断
组织诊断:组织诊断的工具和方法
组织系统:企业价值链的清晰、流程是否顺畅、架构是否更高效更利于企业发展、部门职责是否清晰、岗位职责是否清晰、信息是否透明
外接系统:目标管理、质量管理体系、客户服务统、企业文化体系是否健全
有没有目标看板(动态看板,月度/季度目标和达成情况,曲线图)
没有质量体系和客户服务体系,在做指标拆分的时候,很可能没办法衡量
管理者的管理素质与技能水平是否支撑
提前访谈和调研,看到管理者对绩效的认知度
是否有更激励文化与激励机制与初衷
战略定位诊断
与管理层沟通,确保绩效的初衷正确,并获得管理层 支持,同时沟通整体的落地过程(以项目甘特图形式)
甘特图形式向老板汇报
怎么做这个甘特图?
企业是否有明确的目标,如财务型、数据型、政绩型
战略定位诊断不用写诊断报告,只是一个行为,如果企业决策者无法改变对绩效管理的认知,需要谨慎。
只是为了扣钱,不是为了激励的话不是真正的绩效管理
环境诊断
组织架构与业务流程是否有冗余?
各部门职责是否清晰?有没有扯皮或无法界定清晰的?
岗位是否清晰?岗位职责与岗位定级、对应技能模型是否清晰?
如果以上的都没有,先将配套设施完善清晰再去推动绩效变革:工作岗位分析-岗位调查-薪酬调查-薪酬定岗定级等
可以作为跳槽后的工作改进方向
开始前的诊断,对经验的要求高一些
全面绩效诊断模型
step 1:制度诊断
制度执行情况,条款是否落实,哪些难以贯彻,制度是否合理
绩效季度是基石,如何考核,谁考核,标准是什么等,填入公司的5W1H就是制度
step 2:体系诊断
战略规划,绩效目标,绩效辅导,绩效改进,绩效结果运营等是否完整
有没有缺东西,有没有正常运行?
step 3:指标体系与标准诊断
指标是否能够支持公司战略目标,是否能够提升员工绩效;指标是否合理
指标不流于形式,可不可以review回到目标?价值观指标能否扣到心疼(不要不痛不痒的比例)?
step 4:绩效考核人诊断
考评人诊断:各级绩效管理者是否都能绩效赋能,绩效辅导以及绩效改进是否能够推动业绩提升
step 5:被考核人诊断
被考核人是否正确认知是否有正确的目标导向数据是否是正向发展
绩效诊断时间
如果绩效刚落地,三个月~半年诊断一次,落地时间比较长了,可以一年诊断一次,绩效数据分析,可以定期做,三个月或者半年都可以
绩效诊断的重点是下一年是否要对绩效体系做优化
绩效诊断报告
一、绩效诊断报告不拘泥于形式,通常第三方咨询机构会以PPT形式,配合绩效调研的数据报告等;HR可考虑用WORD或PPT均可。
word版诊断报告示例
这一份报告范例没有按照诊断模型,不全面,但思路是对的,按照这个1.1的范例展示即可
绩效考核人的诊断报告范例
二、绩效诊断报告 = 根据全面诊断模型里的内容,分层次的按逻辑大一、小1、1.1 的把发现的问题、建议改进方法描述清楚即可
按照全面绩效诊断模型一步步做就可以了,有问题就写,没问题就运行正常
三、绩效诊断报告的层次逻辑
1、根据诊断模型一项一项分析,有问题则列,没有问题忽略 2、发现什么问题,问题呈现的数据 3、问题可能会有什么坏的结果 4、建议解决思路 5、问题评级(S/A/B/C) 6、全面绩效诊断模型结束以后需要把绩效数据分析中发现的问题也呈现在最后,单独列,问题分析及建议解决思路。
3、坏的结果不一定能写出来,没有经历过不同公司不好写,尽能力而做
注意绩效分析报告的呈现问题
绩效诊断的分析部分不是HR独立完成,而是先拿着数据或诊断时感觉到的问题和业务条线单独沟通,再共同完成
注意情商问题
直接把问题列出来呈现给老板,会把业务部门全部得罪完,一定要先和业务部门老大沟通
人力资源不能跟业务部门对立,业务团队是为企业创造业绩的,是公司发展的重要部门
斩断里面内容——三明治法:先说亮点,在讲不足,最后建议
第三方机构介入或老板强势指定且强势授权,同时HR具备较深的业务认知及有极强的人力资源专业知识,在绩效诊断分析部分可独立完成。——通常是HRVP级