组织

根据管理学本书，形成的管理学的组织理论，主要考点与内容，非常实用，感兴趣的小伙伴可以收藏一下~

组织

• 组织设计
  • 组织设计的任务与影响因素
    • 组织设计的任务
      • 1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能权限，参谋职权，直线职权的活动范围，编制职务说明书。
      • 2.组织设计内容：静态的组织结构设计，动态的组织运行设计。
      • 3.组织结构设计：职能设计（对组织完成目标所需要的职能，职务的整体安排，明确完成任务需要哪些活动，确定所需职位，职务的类别和数量。）部门设计（按照职能的相似性，活动的关联性，联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。）层级设计（对部门之间关系【部门之间的纵向层级部门之间的横向联系】的安排。）。
      • 4.组织运行的制度设计：沟通系统设计（建立沟通系统，以确保信息准确，有效的传递。）管理规范设计（建立组织的规章制度，保证组织的各个层级，部门，岗位按照统一的要求和标准进行配合和行动）激励设计（组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度安排，包括激励制度和惩罚制度）
    • 组织设计的影响因素
      • 1.影响组织结构的因素：环境，战略，技术，规模以及组织发展阶段。
      • 2.环境
        • 2.1环境的分类：一般环境，任务环境。
        • 2.2环境的复杂性：影响组织部门和岗位设置，应变方法设置必要的职能部门和岗位。
        • 2.3环境的不确定性：外部环境较稳定，机械式层级结构（规范化，集权化程度比较高）外部环境不稳定，有机式组织（组织的规范化，集权化程度相应下降）
      • 3.战略
        • 3.1战略发展阶段：数量扩大阶段，地区开拓阶段，纵向联合阶段，产品多样化阶段。
      • 4.技术
        • 4.1技术的含义：把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力。
        • 4.2生产技术的分类：单价小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术
        • 4.3伍德沃德的观点：从单件小批量生产技术到流程生产技术，随着技术复杂性的提高，企业组织结构复杂程度响应提高，管理层级增多，高层管理人员的管理幅度，管理人员与一般人员比例也提高。大批量生产组织通过严格的规范化管理可以有效地提高效率。有效管理取决于如何分析环境需求。有效管理取决于如何分析环境需求。创建组织时，技术因素和人际关系因素同样重要。
      • 4.规模
        • 4.1大型组织和小型组织在结构上的区别：规范程度不同，集权程度不同，复杂程度不同，人员结构不同。
      • 5.发展阶段
        • 5.1组织的发展阶段：生成阶段，成长阶段，成熟阶段，衰退阶段，再生阶段。
      • 组织设计的原则
        • 1.组织设计的原则：目标一致原则（目标的一致性，统一指挥）分工与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则。
        • 2.专业分工的影响：工作的简单化，缩短培训时间。工作单调，可能限制内部人员流动，降低组织应对环境变化的能力，容易形成组织内部的冲突和对立。
        • 3.柔性经济原则：组织设计需要保持一定的灵活性，要求稳定性与适应性相结合，组织设计要合理，避免产生内耗，造成管理成本上升。
  • 组织结构
    • 组织结构的概念
      • 组织结构的含义
        • 1.含义：组织结构是组织中正式确立的，是工作任务得以分解，组合和协调的框架体系。
        • 2.内容：组织结构是组织内部的职能分工，按照组织目标对工作任务进行分解，确定相应的部门完成工作。组织结构是一个纵向的层级体系，层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。
      • 组织结构的内容
        • 1.内容：工作任务的分解，任务组合，组织协调。
    • 机械式组织与有机式组织
      • 机械式组织
        • 1.机械式组织的特点：基于职能的高度专门化，僵化的职务与权限，信息集中于高层，垂直的命令与信息传递，对组织的忠诚和对上级的服从，强调固有知识
        • 2.机械式组织的适用条件：环境相对稳定，任务明确且持久，决策可以程序化，技术相对统一而稳定，按常规活动，以效率为主要目标，企业规模大。
      • 有机式组织
        • 1.有机式组织的特点：基于知识和经验的专门化，柔性的职务与权限，信息的分散与共享，水平的沟通与信息传递，对工作和技术的忠诚，强调吸收外部智慧。
        • 2.有机式组织的使用条件：环境不确定性强，任务多样且多变，无法进行程序化决策，技术复杂多变，有许多非常规活动，需要较强的创新能力，组织规模较小。
    • 组织结构的形式
      • 直线制组织
        • 1.直线制组织的特点：组织中所有职位都从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责。
        • 2.直线制组织结构的优点：设置简单，权责关系明确，有利于组织的有序运行。
        • 3.直线制组织结构的缺点：专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员的要求高（适用于规模较小，生产技术交简单的组织，初创期的组织）
      • 职能制组织
        • 1.产生：在直线制组织的基础上发展起来，为弥补直线制组织专业化程度低，对管理人员要求高等不足，军队组织开始设置参谋职位，职能制组织就此产生。
        • 2.直线制组织与职能制组织的区别：直线制组织中，对下级的管理完全由上级进行，职能制组织则有包括参谋在内的众多管理者对下属的工作进行指挥。
        • 3.职能制组织结构的优点：专业化程度高，减轻管理人员压力，有利于降低管理成本。
        • 4.职能制组织结构的缺点：缺乏协调，职责不清，不利于通才型管理人员的培养。
      • 直线职能制组织
        • 1.直线职能制组织的产生：综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短而建立起来的组织结构就是直线职能制组织，以直线职能制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理。
        • 2.直线职能制组织的优点：专业指挥与专业化管理相结合，能够有效减轻管理者的负担。
        • 3.直线职能制组织结构的缺点：协调难度大，损害下属的自主性，降低对环境的适应能力，降低决策效率，增加管理成本。
      • 事业部制组织
        • 1.事业部制组织结构：组织面临不确定的环境，按照产品或类别，市场用户，地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织
        • 2.主要特点：集中决策，分散经营。
        • 3.事业部具备的要素：独立的市场，自负盈亏，独立性经营。
        • 4.事业部制组织结构的优点：有利于管理者专注于战略规划与决策，有利于培养通才，提高了组织对环境的适应能力。
        • 5.事业部制组织结构的缺点：机构重复设置导致管理成本上升，容易滋生本位主义。
      • 矩阵制组织结构
        • 1.矩阵制组织结构的产生：矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调，引进项目管理的形式开发的一种组织形式。
        • 2.矩阵制组织结构的特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导。
        • 3.矩阵制组织结构的优点：机动性强，目标明确，通过异质组合实现创新，沟通顺畅。
        • 4.矩阵制组织结构的缺点：稳定性差，多头指挥，权责不对等。
    • 组织结构的演变趋势
      • 1.扁平化：优点，减少组织层级，节省管理成本，提高决策的民主化程度，加重管理人员的工作负荷，要求下属自立自律，否则容易失去控制。
      • 2.柔性化
        • 2.1含义：通过设置协调岗位，临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系，增强组织机动性的一种趋势。
        • 2.2增强组织的柔性：充分发挥非正式组织的作用，加强横向沟通。
      • 3.无边界化
        • 3.1内涵：在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向，纵向，外部边界，而是力求打破和取消组织边界。
        • 3.2边界的分类：业务边界：组织所在行业，在价值链中所处地位。横向边界：有专业分工和部门划分形成的。纵向边界：将员工划归不同组织层次的结果。外部边界：将组织与顾客供应商以及其他利益相关者分离开来的隔墙。
      • 4.虚拟化：电子商务企业组织虚拟化，动态网络虚拟组织
        • 4.1动态网络虚拟组织：以项目为中心，通过与其他组织建立研发，生产，制造，营销，售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式。
        • 4.2优缺点：组织结构具备更大的灵活性，更好的结合市场需求整合资源，提高了效率，稳定性差，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展，采用了外包容易引发企业伦理方面的争议。
      • 5.市场链：SST。索酬（S上游流程，工序，岗位如果提供了优质服务，就要索取报酬）。索赔（S下游流程，工序，岗位如果发现上游所提供产品数量，质量，交货时间出现问题，就要索要赔偿）跳闸（T相关第三方，如再下一道工序最终检验部门发挥闸口的作用，如果各流程既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸警示，制约并解决问题。）
  • 组织整合
    • 正式组织和非正式组织的整合
      • 正式组织
        • 1.正式组织的定义：正式的协作组织具备三个要素：共同目标，协作意愿以及信息沟通，正式组织的运行过程实际上是这三个要素的形成过程和相互作用过程。
        • 2.正式组织的活动：承担决策沟通激励与领导的职能
      • 非正式组织
        • 1.非正式组织的含义：为正式组织成立做准备的情形，随正式组织的发展而产生或依附于正式组织的情形。独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性逻辑为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
        • 2.非正式组织与正式组织的区别：目标不同，行为逻辑不同，结合紧密程度不同，权威来源不同。
      • 非正式组织与正式组织的整合
        • 1.重视非正式组织的作用：满足组织成员的需要，有利于促进组织内部沟通，有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力，有利于组织活动的有序开展。
        • 2.减少非正式组织的消极影响：通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突，加强沟通与信息共享，避免小道信息蔓延，关心成员的工作，生活状况，对非正式组织进行正确引导，鼓励各级管理员参与非正式组织的活动，树立权威，应在有利于整合的组织文化和范围。
    • 层级整合
      • 管理幅度设计
        • 1.管理幅度与管理层级的关系：当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少，管理幅度越小，组织层级越多。
        • 2.管理幅度设计的影响因素：工作能力，工作内容和性质，工作条件与环境，成员的差异性。
      • 组织设计中的集权与分权
        • 1.职权的来源与形式：直线职权，参谋职权，职能职权。
        • 2.集权与分权：集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统，分权是指决策权分散在组织各部门的权力系统。
        • 3.影响分权程度的因素：组织规模，政策的统一性，成员的自我管理能力，组织的可控性，组织的发展阶段。
      • 组织设计中的授权问题
        • 1.授权与分权的含义：分权是权力在组织系统中的分配，授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式。
        • 2.授权的含义：工作任务安排，权力转移，明确责任。
        • 3.有效授权的影响因素：授权内容，信息的共享程度，授权者的主观态度，接受方的条件，隐含的奖励。
        • 4.授权的原则：目的性原则，信任原则，权责一致原则。
    • 直线与参谋的整合
      • 直线与参谋的关系
        • 1.直线与参谋的联系：直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务，了。参谋为直线管理者提供咨询，建议与审查等方面的专业服务。直线部门存在的必要性来自管理幅度的限制，参谋的设置是为了弥补直线管理人言专业知识和精力方面的局限性。直线和参谋的角色可以转换。
        • 2.直线与参谋的区别：职权性质不同（直线管理者不可或缺，参谋人员依附与直线部门，设置方式不同（直线部门按照组织层级自上而下逐级设置，参谋之间不存在明显的等级）在决策中的角色不同（直线管理者拥有相应的决策，参谋不具有决策权）考核标准和待遇不同（直线管理者的待遇取决于所在组织层级、职位和绩效，参谋人员的待遇有所提供的建议、服务的价值决定）所承担的责任不同（直线管理者对决策的结果负责，参谋不承担决策的结果）。
        • 3.直线与参谋产生矛盾的原因：统一指挥影响参谋作用的发挥，直线对参谋的轻视和抵制，参谋不尽责，参谋过高估计自身作用。
        • 4.直线与参谋的整合方法：慎重对待参谋的设置，明确职责关系，授予参谋必要的职能职权。
• 人员配备
  • 人员配备的任务，工作内容和原则
    • 人员配备的任务
      • 为组织岗位物色合适的人选，促进组织结构功能的有效发挥，充分开发和挖掘组织内的人力资源，促进人的全面和自由的发展
    • 人员配备的工作内容
      • 确定组织人员需要量，为组织选配人员，根据组织要求制定和实施人员培训计划。
    • 人员配备的原则
      • 任人唯贤的原则，程序化、规范化原则，因事择人、因材器使原则，量才使用、用人所长的原则，动态平衡原则。
  • 人员选聘
    • 人员的来源
      • 组织内部人员（组织内成员晋升，职位调动，工作轮换，选聘组织发展需要的人员。）组织外部人员（内部人员介绍推荐，上门求职者，劳务中介机构，教育机构）。
    • 人员选聘的标准
      • 人员技能与该位职责相匹配，人员个性与岗位特点相匹配，人员价值观与组织价值观相匹配。
    • 人员选聘的途径与方法
      • 组织内部与外部选聘的途径与方法
        • 组织内部人员提升，组织内部职位的调动
          • 1.组织内部人员提升的工作：考察组织成员是否具有提升的资格，确定提升候选的人，测试提升候选人，确定提升人选。
          • 2.组织内部职位调动的原因：组织结构调整的需要，对组织成员培养的需要，组织成员对现任岗位不适应，调动组织成员的积极性，人际关系问题。
          • 3.内部选聘的方法：职务选聘海报，口头传播，从组织的人员记录中选择，以业绩为基础的晋升表等方法进行。
        • 组织外部人员的选聘
          • 5.外部选聘的方式：招聘广告，网上招聘。
          • 6.外部招聘的程序：准备筹划阶段，宣传报名阶段，全面考评阶段。
          • 4.组织外部人员选聘的途径：职业介绍机构与人才交流市场，猎头公司，校园选聘，公开选聘。
    • 人员录用
      • 人员录用的方式与注意事项
        • 1.录用方式：多重淘汰式，补偿式，结合式。
        • 2.人员录用的流程：录用准备，录用甄选，录用实施，录用评估。
  • 人事评估
    • 人事考评的功能与要素
      • 1.人事考评的功能：人事考评是实现组织绩效目标的有力工具，人事考评有助于形成激励机制，人事考评是一种反馈机制可以促进组织成员共同协调发展。
      • 2.人事考评的要素
        • 2.1人员考核的基本要素：职业品德，工作态度，工作能力，工作业绩。
        • 2.2区别不同类型的考评对象确定考核要素
        • 2.3依据考核要素完善人事考评指标体系
    • 人事考评的方法
      • 1.实测法，成绩记录法，书面考试法，直观评估法，情景模拟法，民主测评法，因素评分法。
    • 人事考评的工作程序
      • 1.确定考核目标，制定考核标准，衡量岗位工作、收集岗位信息，做出综合评价，考评结果反馈和备案。
  • 人员的培训与发展
    • 人员培训的功能
      • 1.培训能提高组织成员的综合素质，培训有利于组织文化的建设，培训可以提升组织能力。
    • 人员培训的任务
      • 为组织战略的实施准备人力资源。传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设。帮助组织成员成长，创造良好的组织环境。
    • 人员培训的方法
      • 1.培训分类：岗前培训，在职培训，专题培训。
      • 2.培训的方法：讲授法，视听技术法，讨论法，案例研讨法，角色扮演法，互动小组法，网络培训法，师徒传承法。
• 组织文化
  • 组织文化概述
    • 组织文化的概念与分类
      • 组织文化的概念
        • 1.文化的含义：文化是人类实践活动的产物，并随着人类社会的演进与进步而不断丰富和发展。
        • 2.组织文化的含义：组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
        • 3.了解组织文化本质的途径：鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨，理解组织的边界，理解组织的权力结构，理解组织中的工作管惯例与规范，考察组织的奖惩机制。
      • 组织文化的分类
        • 1.按组织文化的内在特征分：学院型组织文化，俱乐部型组织文化，棒球队型组织文化，堡垒型组织文化。
        • 2.按组织文化对组织成员的影响力分类：强力型组织文化，策略合理性组织文化，灵活适应型组织文化。
        • 3.按组织文化所涵盖的范围分类：主文化，亚文化。
        • 4.按权力的集中度分类：权力型组织文化，作用型组织文化，使命型组织文化，个性型组织文化。
        • 5.按文化，战略与环境的配置分类：适应型组织文化，愿景型组织文化，小团体型组织文化，官僚制型组织文化。
      • 组织文化的特征
        • 精神性，系统性，相对稳定性，融合性。
      • 组织文化的影响因素
        • 1.外部因素：民族文化，制度文化，外来文化。
        • 2.内部因素：领导者的素质，组织成员的素质，组织发展的不同阶段。
  • 组织文化的构成与功能
    • 组织文化的构成
      • 物质层的组织文化
        • 1.含义：以物质形态存在的空间的组织文化构成单位，既涵盖组织的整个物质和精神的活动过程等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备
      • 制度层组织文化
        • 1.含义：制度层的组织文化主要是指组织文化中对组织及其成员的行为产生规范性，约束性影响的部分，包括具有组织特色的各种规章制度、道德规范和行为准则，以及组织中分工协作的组织结构。
      • 精神层的组织文化
        • 1.含义：是组织在长期历史发展中形成的组织成员群体心理定式和价值取向，是最值得价值观，道德观即组织哲学的综合体现，涵盖所有组织成员共同信守的基本信念，管理哲学，价值标准以及敬业精神和职业道德等。是组织文化的灵魂，是维系组织生存与发展的精神支柱。
    • 组织文化的功能
      • 导向功能，凝聚功能，激励和约束功能，辐射功能，调适功能
    • 组织文化的反功能
      • 变革的障碍，多样化的障碍，并购的障碍。
  • 组织文化塑造
    • 选择价值观
      • 组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略方向，组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调，组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受。
    • 强化认同
      • 广泛宣传，培养和树立典型，加强培训和教育
    • 提炼定格
      • 精心分析，全面归纳，精炼定格
    • 巩固完善
      • 建立规章制度，领导者率先垂范。