领导

根据管理学概述，形成的关于领导的理论，涉及沟通、激励、等多个方面，是组织实现目标的关键因素。

领导

• 领导的一般理论
  • 领导的内涵与特征
    • 领导与管理
      • 1.领导与管理差异：职权范围不同（领导是管理的一部分），权力来源不同（管理的权力来自合法和强制的权力基础之上，领导的权力来自其所在职位，个人），主要功能不同（管理是为维持秩序，实现预期的计划，使事物高效的运转）
      • 2.实现功能的途径：目标制定过程（管理注重微观，确定短期目标；领导注重宏观，确立长远目标）人力资源配备（管理按照计划的需要构建组织；领导通过愿景目标形成联盟）计划执行方式（管理侧重通过监督和控制解决问题保证计划的执行；领导侧重通过授权和激励鼓舞组织成员迎接挑战）
      • 3.管理者和领导者的区别：管理者更加理性和善于结构化的解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员。
    • 领导权利的来源
      • 奖赏权力（发奖金，提升职位等正式的奖励方式，转换工作环境，表扬等非正式的奖励方式。领导给予的奖励与下属的需求相一致）强制权力（扣薪水，降职，分派不喜欢的工作，解雇，需谨慎使用）法定权力（特定职位和角色被法定）参照权力（领导者个人的特征，行为方式，魅力，经历，背景）专家权力（领导者个人的专业知识或技能）
    • 领导三要素
      • 1.领导者，被领导者，情境。
  • 领导与领导者
    • 领导特质理论
      • 1.托马斯.卡莱尔：世界历史是伟大人物的传记。
      • 2.拉尔夫.斯托格迪尔：领导者重要特质：可靠性，社交性，主动性，坚持，自信，警觉，合作性，适应性。
      • 3.理查德.曼恩：调整能力，外向性，支配性，阳刚型，保守主义。
      • 4.马克.赫根：精力充沛，随和，责任感，情绪稳定性。
      • 5.伯纳德.巴斯：生理特性（精力充沛，外貌，讲话的流利程度）个性（自信，警觉，创意和创造力）社会特性（社会和人际交往技巧，社会参与和外交风范）。
      • 6.蒂姆西.贾吉：五大人格特质理论（外向性，情绪稳定性，经验开放性，随和性，责任感）领导涌现（一个个体是否或在多大程度上被他人视为领导者）领导有效性（领导者在影响和指导其团队行动达到目标过程中的表现）。
      • 7.柯克帕特里克和洛克基 ：成功领导的六个特质：内在驱动力，领导动机，诚实与正直，自信，认知能力，工作相关知识。
    • 领导行为理论
      • 独裁与民主
        • 1.库尔特.勒温：独裁式（权力来源于职位，需要鞭策下属的工作）民主型（权力来源他所领导的群体，授权管理鼓励下属参与决策）放任型（权力来源于被领导者的信赖，给下属充分的自由作出决策）。
        • 2.罗伯特.坦南鲍姆和沃伦.施密特：
        • 3.俄亥俄州立大学：定规维度（以工作为中心，关心任务的完成）关怀维度（以人为中心，关心下属的满意度）。
        • 4.密歇根州立大学：以生产为中心，以员工为中心。以生产为中心的领导（关注下属面临问题的人性化方面，着力建设具有高绩效目标的有效工作群体），已生产为中心的领导（只关心工作的技术，日程的安排，和任务的完成着力建设具有高绩效高目标的有效工作群体）以员工为中心的领导行为高产出，与生产为中心的领导行为在生产率和员工满意度方面是低效的。
        • 5.管理方格理论：（1，9乡村俱乐部管理，对生产关心较少，对人高度关心）（9，1任务型管理，高度关心生产，很少关心人，为达到生产目的，强制告知人们去完成必要的任务）（1，1贫乏型管理，对生产和人都极少关心）（9，9团队型管理，对生产高度关心和对人的高度关心相结合）（5，5中间型管理，对生产和对人的关心都是适度的）。
    • 领导者团队理论
      • 唐纳德.汉布里克和菲莉丝.梅森：高阶理论：高层管理人员在进行决策和采取行动时会收到其自身所具有的经验，性格和价值观等个性化因素的影响。要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅仅了解首席执行官的个体特征。运用人口统计学变量在大样本研究中是可行有效的。
  • 领导者与被领导者
    • 情境领导模型：任务行为（在多大程度上领导者倾向于组织成员该做什么以及怎么做）和关系行为（在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通，给予下属充分利用潜能的机会）
    • 告知（S1，高任务/低关系行为）：领导者下达命令，明确何时，何地如何去做，并监督执行。推销（S2，高任务/高关系行为）：领导者向下属揭示自己的决策，并提供支持行为。参与（S3，低任务/高关系行为）：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。授权（S4，低任务/低关系行为）：下属自己独立解决问题。
    • 2.下属成熟度的划分：R1：成熟度低，下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务。R2：成熟度较低，下属愿意从事分配的工作，不具备完成工作的能力。R3：下述具有从事分配的工作任务的能力，不愿意去做。R4：成熟度较高，即愿意也有能力去完成分配的工作任务
    • 3.对应措施：R1—S1：提供直接明确的指导，提高组织生产率。R2—S2：领导者应与下属进行友好互动，帮助下属明确自己的角色和任务完成标准，提高对他们的信任与支持。R3—S3：减少直接指挥的行为，让下属提出自己解决问题的方案，增加他们的成就感，并在需要时提供便利与支持。R4—S4：授权并信任下属自己寻找方向，解决问题。
• 激励
  • 激励基础
    • 人的行为过程及特点
      • 行为的界定
        • 1.行为的含义：行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称。行为的构成要素：行为主体，行为客体，行为环境，行为手段，行为结果。
        • 2.行为的分类：动机性行为（在人的理性意识支配下按照一定的规范进行并达成一定成果的行动）非动机性行为（人在无意识状态下进行的无目的活动）
        • 3.动机性行为的特征：具有一定的目的性，方向性及预见性；结果与行为的动机，目的有一定的内在联系；该行为会受到环境的影响。
      • 动机性行为的过程
        • 1.动机性行为的一般过程：刺激，需要，动机，行为，目标。
      • 动机性行为的特点
        • 1.自发性，目的性，持续性，可塑性，因果性。
    • 人性假设及其发展
      • 经纪人假设
        • 1.特点：人是自利的且不是孤立的。人总是凭借所处环境判断自身的利益努力使用各种手段追求自身利益的最大化。人唯一目的是追求私人的利益，最终会增加社会的公共利益。人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，其自立本性不变。
        • 2.X理论：多数人懒惰，想方设法逃避工作。多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，甘心受别人的指导。多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制，惩罚的方法，以迫使他们为达到组织的目标而工作。多数人工作是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能激励他们工作。多数人符合上述四种假设，少数人能自己鼓励自己，克制情感冲动。
      • 社会人假设
        • 1.人具有经济性和社会性的需求，人的思想更多受感情而不是理性的引导，劳动者是由社会需求引起的工作动机，并在与同事的关系中获得认同。劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义。劳动者对同事的社会影响力比管理者给予的经济诱因控制更有影响力。劳动者的工作效率因上司能满足他们的社会需求而变化。
      • 自我实现人假设
        • 1.需求理论（马斯洛）：人的需要的最高层次是自我实现。
        • 2.Y理论：大多数人是勤奋的，只要环境允许，人是乐意工作的。人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制。大多数人会主动寻求责任。大多数人具有相当程度的想象力，智谋和创造力。人体蕴藏极大潜力。员工自我实现倾向与组织目标并无冲突，如给予机会，员工会自动把自己的目标与组织的目标相结合。
      • 复杂人假设
        • 1.人具有复杂性：个体的潜力会因多方面的因素而改变。群体中的人与人的需要千差万别。
        • 2.超Y理论：主题需要的差异性（不同的人有不同的需要），组织方式的相异性（管理者应使工作性质与人的需求相结合），控制程度的应变性（组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质，工作目标，员工素质角度加以考虑，不能强求统一），目标确立的递进性（当一个目标达成后可以激发人的胜任感，使之为新的更高目标而努力）
    • 激励机理
      • 刺激变量：对个体反应产生影响的外界刺激（诱因）。机体变量（对个体反应产生影响的内部决定因素，是个体本身的特征）。反应变量（刺激变量和机体变量在个体反应上引起的变化）。
  • 激励理论
    • 行为基础理论
      • 需要层次理论
        • 1.需要层次理论（亚伯拉罕.马斯洛）：人得需要由低到高可分为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。低层次需要：生理需要，安全需要，社交需要（外界因素满足）；高层次需要：尊重需要，自我实现需要（内部因素满足）。低层次需要满足后，更高一层次的需要就会出现。各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。为满足的需要才具有激励作用，已满足的非优势需要对人不再具有激励作用。
        • 2.双因素理论（赫茨伯格）：（1）满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的。引起人们工作满意与不满意的因素不属于同一类别。（2）使人们不满意的因素常属于工作环境或外界因素（保健因素：企业政策，工资水平，工资环境，劳动保护，人际关系，安全。）。（3）使人们满意的因素常属于工作本身或工作内容（激励因素：工作表现的机会，工作带来的愉悦感，工作上的成就感，因良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感）（4）保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并相互转换的。
        • 3.成就需要理论：（1）人的高层次需要有三种：成就需要（争取成功，希望做到最好的需要），权力需要（影响或控制他人且不受他人控制的需要），亲和需要（建立友好亲密的人际关系的需要）。（2）高成就需要者的特征：事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径，不喜欢设立具有适度挑战性的目标，注重信息反馈，密切注意自己的处境重成就，轻报酬。（4）成就需要受外界的影响（5）成就需要是一种更内化的需要，是导致国家，企业取得高绩效的主要动力。
    • 过程激励理论
      • 1.公平理论：约翰.亚当斯。
        • 人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。
        • 人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面，横向比较是将自己的相对报酬与他人的相对报酬比较。纵向比较是人们将自己当前的相对报酬与自己过去的相对报酬比较。
        • 相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感，不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感。公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。
        • 在实际工作中，人们往往会过高的估计自己的投入和他人的收入，过低地估计自己的收入和他人的投入。
      • 2.期望理论：
        • 人们在期望他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。
        • 只有当效价高，期望值也高时，激励力才会高。激励的过程要处理好三方面的关系：努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与满足需要的关系。
      • 3.目标设置理论：爱德温.洛克：
        • 目标对人们努力程度的影响取决于四个方面：目标明确性，目标难易性，目标责任清晰度，目标接受度。
        • 在实现目标的过程中，工作绩效水平取决于组织支持和员工个人的能力与个性特点。
        • 目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬。
    • 行为强化理论（斯金纳）
      • 1.强化的含义：强化，在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生。
      • 2.强化的分类：正强化，负强化，惩罚，自然消退。
      • 3.强化可分为连续强化和间断强化。
      • 4.
      • 5.强化的原则：要按照强化的对象的不同需要采取不同的强化措施。对所期望取得的工作业绩应给予明确的规定和表述。对工作业绩予以及时的反馈。
  • 激励方法
    • 工作激励
      • 工作激励的措施
        • 1.工作扩大法（扩大工作岗位，增加工作岗位的职责，消除员工因单调从事工作产生的厌倦情绪）
          • 横向扩大法：员工的工作范围沿组织层级的水平方向扩大，让员工承担同一层级的更多种类的工作。
          • 纵向扩大法：员工的工作范围沿组织层级的垂直方向扩大，将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。
        • 2.工作丰富法（通过增加岗位的技术和技能的含量，使工作内容更具挑战性和自主性，以满足员工更高层次的心理需求）
          • 技术多样化
          • 工作整体性
          • 参与管理与决策
          • 赋予必要的自主权
          • 注重信息的沟通与反馈
        • 岗位轮换法
          • 确定工作岗位的新员工轮换
          • 培养多面手的老员工轮换
          • 培养经营骨干的管理人员轮换。
    • 成果激励
      • 物质激励
        • 工资，福利，员工持股计划。
      • 精神激励
        • 情感激励，荣誉激励，信任激励。
      • 综合激励
        • 榜样激励，危机激励，培训激励，环境激励。
• 沟通
  • 沟通与沟通类型
    • 沟通及其功能
      • 1.沟通的含义：沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实，思想，意见和情感等方面的交流。
      • 2.沟通的功能：有效的沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
    • 沟通过程
      • 1.沟通的条件：沟通必须涉及两个或两个以上的主体。沟通必须有一定的课题。沟通必须有传递信息情报的载体。
      • 2.沟通的要素：
        • 信息发送者（沟通的发起者）。
        • 编码（将信息转换为传输的信号或符号）。
        • 信息的传递（通过某种渠道将信息传递给信息接受者，书面的，口头，形体的动作）。
        • 信息接收者（信息发送者传递信息的对象）。
        • 解码（信息接收者将通道中加载的信息翻译成它能够理解的形式）。
        • 反馈（信息接收者将其理解的信息再返还给信息发送者，反馈构成了信息的双向沟通。
        • 噪声（沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素）。
    • 沟通类型与渠道
      • 言语沟通与非言语沟通
        • 1.言语沟通与非言语沟通
          • 1.1口头沟通：接住口头语言进行的信息传递与交流（演讲，讨论，电话联系）
          • 1.2口头沟通的优缺点：简便易行，灵活迅速，可及时反馈。范围小，具有即时性，不利于查证。
          • 1.3书面沟通：借助文字进行的信息传递与交流（报告，通知，书信）
          • 1.4口头沟通的优缺点：有利于长期保存，不易被歪曲，具有一定的严肃性与规范性。耗时长，反馈不及时，较生硬。
          • 1.5非言语沟通：身体语言（手势，面部表情，其他身体动作），语调（对某些词或词组的强调）。
        • 2.正式沟通与非正式沟通
          • 2.1正式沟通：通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流
          • 2.2正式沟通的优缺点：沟通效果好，约束力强，易保密。速度慢，刻板。
          • 2.3正式沟通渠道：通过组织正式结构或层级系统运行。下行沟通（信息从上级传向下级）上行沟通（信息从下级传向上级）平行沟通（信息在组织同层级人员或部门之间的流动。）
        • 3.正式沟通网络
          • 3.1基本形式：链式，轮式，Y式盘，环式，全通道式。
        • 非正式沟通
          • 1.优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，速度快，可传播一些不便沟通的信息。
          • 2.类型：集束式（信息拥有者将信息传递给经过选择的优先人员，部分人员将信息有选择的传递给其他人）。随机式（按照偶然的方式传递信息，信息拥有者在传递信息时并无选择性）。流言式（信息拥有者一个人把信息告知其他所有成员）。单线式（信息按照一人传一人的方式依次传递。）。
  • 沟通障碍及克服
    • 有效沟通的标准：量，质，时。
    • 影响有效沟通的因素
      • 人际障碍
        • 表达能力，知识和经验差异，个性和关系，情绪，选择性知觉，信息过滤，信息过载。
      • 组织障碍
        • 组织结构不合理，组织氛围不和谐。
      • 文化障碍
        • 文化的差异。
    • 克服沟通障碍
      • 学会倾听：积极倾听者：目光接触，展示赞许性的点头和恰当的面部表情，避免分心的举动或表示厌倦的动作，提问，用自己的语言复述，避免打断讲话者，不要说得太多，顺利转换倾听者与讲话者的角色。
      • 重视反馈
      • 克服认知差异
      • 抑制情绪化反应
  • 冲突及其管理
    • 冲突的概念及特征
      • 1.冲突的概念：冲突是主观性与客观性的问题。冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。冲突的主体，组织群体或个人；冲突的个体，利益，权利，资源，目标，方法，意见，价值观，感情，关系。冲突是一个过程。
      • 2.冲突的特征客观性，主观知觉性，二重性，程度性。
    • 冲突的原因与类型
      • 冲突的原因：个人差异，沟通差异，结构差异。
      • 冲突的类型
        • 1.冲突的层次：个体内部冲突（接近—接近型冲突【在两个积极结果中做选择】，回避—回避型冲突【在两个消极结果中做选择】，接近—回避型冲突【个体在选择是否从事一件利弊难以权衡的内心发生的冲突。）。人际冲突。群体间冲突。组织间冲突。
        • 2.冲突对组织的影响：建设性冲突（对组织有积极影响），破坏性冲突（对组织有消极影响）。建设性冲突：关心目标.对事不对人，促进沟通。破坏性冲突：关心胜负，针对人（人身攻击），阻碍沟通。
        • 3.冲突产生的原因：目标冲突，认知冲突，情感冲突，程序冲突。
    • 冲突观念的变迁
      • 传统观念到人际关系观念（接受冲突）到相互作用观念（鼓励冲突）
    • 管理冲突
      • 冲突的抑制：竞争策略（为满足自己的利益而无视他人的利益），合作策略（尽可能满足双方的利益，双赢），回避策略（既不合作也不坚持己见，既不满足自己的利益，也不满足对方利益），迁就策略（当事人为满足他人主要，抑制自己的需要），妥协策略（双方各让一步）。
      • 冲突的激发：因组织冲突不足，而激发必要的，适度的建设性冲突。冲突合法化，引入外部血液，组织结构的安排。