控制

根据管理学概述，形成的关于控制的理论，控制的特点:控制具有目的性，控制具有整体性，控制是通过监督和纠偏来实现的，控制是一个过程。

控制

• 控制的类型与过程
  • 控制的内涵与原则
    • 控制的内涵
      • 控制的特点：控制具有目的性，控制具有整体性，控制是通过监督和纠偏来实现的，控制是一个过程。
    • 控制的系统
      • 1.内容：控制主体，控制客体，控制目标，控制的手段。
        • 控制主体：以股东为主体的高层控制体，以经营者和管理者为主体的中层控制主体，以普通员工为主题的低层控制主体。
        • 控制客体（评价的对象范围）：财产，信息，交易。
        • 控制目标：确保组织目标的有效实现，经济且有效的利用组织资源，确保信息的质量。
        • 控制的手段与工具体系：控制的机构（组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门）控制的工具（凭以获取信息的计算机和网络控制的运算制度（控制的任务与职责，控制的程序与规则）。
        • 控制的依据：计划和各种标准。
    • 控制的原则
      • 有效标准原则（制定的控制标准必须与组织的理念与目标相一致），控制关键点原则（将注意力集中在计划执行的主要影响因素），控制趋势原则（从现状中揭示趋势） ，直接控制原则（培养更好的主管人员），例外原则（集中精力对例外情况进行控制）
  • 控制的类型
    • 1.控制进程分类：前馈控制，现场控制，反馈控制
      • 1.1前馈控制：在组织活动开始之前对工作可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
      • 1.2前馈控制的优点：避免时候控制对已铸成的差错无能为力的弊端，易于被员工接受并付诸实践。
      • 1.3现场控制：在工作活动正在进行时所实施的控制。
      • 1.4现场控制的职能：监督（按预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现）指导（管理者亲临现场，针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施，以使他们顺利完成所规定的任务。）
      • 1.5现场控制的优缺点：容易发现问题避免重大的错误，易受管理者的时间，精力，和业务水平制约，应用范围较窄。
      • 1.6反馈控制：在工作结束或行为发生之后进行的控制。
      • 1.7反馈控制的优缺点：避免下一次活动发生类似的问题，消除偏差对后续活动的影响，总结经验教训，可以提供员工奖惩的依据。
    • 2.控制职能的分类：战略控制，财务控制，营销控制
      • 2.1战略控制：通过监控整个实施过程，把不确定性因素的影响限定在一个可以接受的范围内，是企业朝着预定的战略目标前进。
      • 2.2战略控制的含义：企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的事实状况进行全面评价，发现偏差并进行纠正的活动。
      • 2.3财务控制
        • 2.3.1传统的财务控制衡量标准：比率分析，预算分析。
        • 2.3.2财务比率：流动性比率：衡量了组织偿还流动负债的能力。杠杆比率：检查了组织为资产提供资金的负债的运用和它能否满足负债利息的偿还。活动性比率：衡量了公司运用他的资产的效率程度。收益率：衡量了公司应用资产来产生利润的效率和效果程度。
      • 2.4营销控制
        • 2.4.1营销控制：企业用于跟踪营销互动过程的每一个环节，确保能够按照计划目标运行而实施的一套完整的工作程序。
        • 2.4.2营销控制的分类：年度计划控制，盈利控制，效率控制，战略控制。
          • 2.4.2.1年度计划控制：在本年度内采取调整和纠正措施检查市场营销活动的结果是否达到了年度计划中所制定的销售利润以及其他目标。
          • 2.4.2.2盈利控制：企业，各产品在各地区运用各种营销渠道的实际获利能力，从而指导企业扩大，缩小或取消某些产品和营销活动。
          • 2.4.2.3效率控制：分析企业特定产品销售市场盈利不高的原因是否存在更有效的方法，提高工作的效率。
          • 2.4.2.4战略控制：在更高层次的市场营销控制，企业应该定期对进入市场的总体方式进行重新分析，评价企业的战略计划是否有效的，抓住了市场机会，是否同市场营销环境相适应。
    • 3.控制内容分类：制度控制，风险防范控制，预算控制，激励控制，绩效考评控制
      • 3.1制度控制：以制度规范为基本手段，协调企业组织，集体协作行为的内部控制机制（制度的制定，执行和考核）。
      • 3.2风险防范控制：风险的预警与辨别，风险的评估以及风险的预防。
      • 3.3预算控制：在预算执行过程中，及时发现问题，纠正偏差，保证目标任务的完成。
      • 3.4激励控制： 企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标相协调（激励方式的选择，激励中的约束，业绩评价。）。
      • 3.5绩效考评控制：企业通过考核评价的形式规范企业，各级管理者及员工的经济目标和经济行为。（考评指标和考评程序的制定，考评方法的选择，考评结果的分析，纠正偏差，奖励措施。）。
  • 控制的过程
    • 确定标准
      • 1.过程：选择控制对象（选择那些对实现组织目标成果有重大影响的进行重大控制）。选择关键控制点。确定控制标准。
      • 2.影响实现组织目标成果的主要因素：环境特点及其发展趋势（把计划制定中所依据的对经营环境的认识与把握的各种因素作为控制对象，列出“正常”与“非正常”环境的具体测量指标或标准）。资源投入（对资源投入进行控制，是指在各方面都符合经营成果的要求）。活动过程（使组织成员的活动符合计划和预期结果的要求）。
      • 3.关键控制点选择应考虑的因素：影响整个工作运行过程的重要操作与事项。能在重大损失出现之前显示出差异的事项。若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。
      • 4.控制标准的确定方法：统计计算法，经验估计法，工程方法。
      • 5.控制方法的类型：定量标准（实物标准，价值标准，时间标准）定性标准（服务质量，组织形象）。组织中常使用的控制标准由：时间标准，生产率标准，消耗标准，质量标准，品质标准。
      • 6.控制标准的基本要求：简明性，适用性，一致性，可行性，可操作性，相对稳定性，前瞻性。
    • 衡量绩效
      • 1.衡量的主体：衡量业绩的主体不一样，控制工作的类型形成差别，对控制效果和控制方式产生影响。
      • 2.衡量的项目：实际工作中与已制定的标准相对应的要素。
      • 3.衡量的方法：管理者可通过亲自观察，利用报表，报告，抽样调查等方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息。
      • 4.衡量的频度：有效控制要求确定适宜的衡量的频度。
    • 分析与纠偏
      • 1.分析偏差
        • 1.1偏差的种类：实际绩效超过设定标准的正偏差，实际绩效低于设定标准的为负偏差。
        • 1.2存在偏差的原因：计划指标或工作标准制定得不科学，脱离实际，本身存在偏差。组织外部环境中发生了未预料的变化。组织内部因素的变化。
      • 2.实施纠偏
        • 2.1措施：修订标准，改善工作
        • 2.2应急纠偏措施：能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道的措施。
• 控制的方法与技术
  • 层级控制，市场控制，与团体控制
    • 层级控制：利用正式的章程和科层制度来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。
      • 预算控制
        • 1.预算的含义：用数字编制未来某一时期的计划，以财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
        • 2.预算的作用：预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时为各部门或各项活动规定可在多方面的支出不能超过的额度。
        • 3.预算控制的含义：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，保证在实现目标时，对资源有效利用。
        • 4.控制工作的过程：拟订标准，找出偏差，消除偏差。
        • 5.预算控制的影响：指明，协调组织各方面，组织活动的方向对不能计量的方面难以控制，易造成资源不足或浪费，在编制难预测变化，使预算变得不合时宜。
      • 审计控制
        • 1.审计控制：升级控制是指对反应组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。
        • 2.外部审计：是由组织外部的机构派遣审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
        • 3.外部审计的影响：具有制约虚假鼓励城市的作用，保证审计的独立性和公允性。
        • 4.内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行，其目的是为组织内部控制提供手段，以检查和评价各项控制的有效性。
        • 5.内部审计的影响：耗费多，对审计人员要求较高。
      • 财务控制
        • 1.含义：对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与矫正，以确保企业目标以及未达到此目标所制定的财务计划得以实现。
        • 2.方法：将企业资产负债表和收益表等报表资料上的相关项目进行比较，形成一系列比率。
        • 3.分类：偿债能力比率，盈利能力比率，营运能力比率。
          • 3.1偿债能力比率
            • 3.1.1含义：组织应付应偿债务的能力。流动比率（企业的流动资产与流动负债之比用于衡量企业流动资产在短期债务到期以前可以变为现金，用于偿还流动负债的能力）速动比率，是企业速动资产与流动负债的比率，速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额（用于反应企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力）资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率在企业全部资产中负债总额占多大比重（企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，衡量债权人借出资金的安全程度）
          • 3.2盈利能力比率
            • 3.2.1总资产收益率：企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率（企业是否从全部投入资金的利用中获得了足够的利润，是衡量企业资金利用效果的一个重要指标）
            • 3.2.2营运能力比率：反映组织对其现有经济资源利用效率的指标衡量企业整体经营能力高低的一种方法（存货周转率，应收账款周转率，市场占有率）。
    • 市场控制
      • 1.含义：组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门和员工的行为。
      • 2.动因：企业内部组织管理成本过高。
      • 3.原则：把组织建设成为由大量内部企业组成的机构，把市场机制引入组织内部，在内部市场中，鼓励集体的合作精神。
      • 4.层次：公司层，部门层，个人层面。
        • 4.1公司层：市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层，管理人员一般使用盈亏指标，对事业部门进行绩效评估。
        • 4.2部门层：公司内部交易，转预定价（企业运用市场机制调整内部交易的一种方法）转移价格（企业内部不同事业部门之间进行交易时确定的内部价格）。
        • 4.3个人层：表现为激励制度和工资制度。
    • 团体控制
      • 1.含义：将个人融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成自我约束和自我控制。（组织文化手段）
      • 2.动因： 组织的成员和工作的性质一直在发生变化，控制的环境发生变化，雇佣关系发生变化。
      • 3.实施：创建新的组织文化，创建响应顾客需求的文化，创建良好的职场精神。
  • 质量控制方法
    • 工作质量与过程控制。
      • 产品质量与工作质量
        • 1.产品质量的含义：产品符合规定要求的程度，符合标准的就是合格质量（符合性质量），把产品定义为产品，在使用过程中，成功满足用户要求的程度（适用性质量）。
        • 2.特性：事物中本来就有的反映其满足需求的能力（固有特性）。 产品完成后，因不同需要而附加的特性（赋予特性）。明示的通常隐含的或必须履行的需求或期望（要求），标准规范合同等文件中规定的要求(明示的要求)。组织顾客利益相关者的惯例或一般做法所考虑的需求，或期望是不言而喻的（隐含的要求）。
        • 3.工作质量：涉及企业各个部门，各个层次，各个岗位工作的有效性，取决于企业员工的素质，包括员工的质量意识，责任心，业务水平等。高层管理者的工作质量起主导作用。中层和基层管理者的工作质量，其保证和落实作用。
        • 4.关系：产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门各环节工作质量的综合反映。工作质量是保证产品质量的前提条件。
      • 质量管理的发展
        • 1.质量管理的含义：确定质量方针目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
        • 2.质量管理大致的发展阶段：质量检验管理阶段统计，质量控制阶段，全面质量管理阶段，质量管理国际化阶段。
      • 过程控制优化
        • 1.含义：对企业提供全过程的管理，各方面业务过程的协调。
        • 2.基本方法：根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化。业务流程再造，从根本上进行过程控制优化。
          • 2.1清除：过量生产等待时间，不当运输，不当，加工不当库存，缺陷失误，重复检验，协调。简化：表格，程序，沟通技术，问题区域，工作流，流程。整合：岗位，团队，顾客，供应商。自动化：脏活，难活，险活，乏味工作，数据采集，数据传送，数据分析。
    • 全面质量管理方法
      • 全面质量管理的基本要求
        • 1.基本要求：全过程的质量管理，全员的质量管理，全组织的质量管理和多方法的质量管理。
          • 1.1全过程的质量管理：以用户满意为基准规划质量目标，制定质量标准，不断提高产品的适用度。
          • 1.2全员的质量管理：质量控制要扩展到组织的所有人员，产品或服务质量是企业各层次，各部门，各环节工作质量的综合反映。
          • 1.3全组织的质量管理：从组织的纵横两方面来保证质量的不断提升。纵向的质量管理（质量目标的实现，需要组织上层，中层，基层的通力协作）横向的质量管理（企业必须将研制，维持和改进质量的所有活动，构成一个有效整体，以保证和提高产品或服务的质量）。
          • 1.4多方法的质量管理：应用一切可以运用的方法。
      • 全面质量管理的实施原则
        • 1.内容：以顾客关注为焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系。
      • 全面质量管理的基本方法
        • PDCA循环：分析和评价现状，以识别改进的区域；确定改进的目标，寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决办法并做出选择；实施选定的解决方法；测量、验证、分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现，正式采纳更改；必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。
    • 六西格玛管理方法
      • 1.内涵与价值
        • 1.1内涵：建立在统计标准基础上，被设计用来减少瑕疵率，以帮助下低成本，节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。
        • 1.2宗旨：消除无增值活动，缩短生产周期，提高顾客的满意度。
        • 1.3指导思想：重视组织整体角度，站在顾客的立场上考虑问题，提高竞争力。
        • 1.4原则：高度关注顾客需求（针对顾客需求设立企业目标）依据数据和事实管理（基于数据进行决策）重视流程的改善（ 将工作的重点放在产品缺陷产生的根本原因上）。开展主动改进型管理（企业进行预防性的积极管理）无边界合作（打破一切人为的障碍）追求完美但容忍失败（在提供完美高水平的产品和服务的同时，努力降低质量成本
      • 六西格玛管理的组织体系
        • 高层领导，倡导者（推行六西格玛领导小组的成员中层以上的管理人员；其工作通常是从战略视角对六西格玛管理进行全面的战略部署，项目策划，目标确定，资源分配与过程监控）黑带大师（担任培训师培训黑带协调和指导跨职能的。六西格玛项目协助管理层选择和管理六西格玛项目）黑带（完成六西格玛项目的技术骨干六，西格玛组织的核心力量其主要职责为，实施并完成六西格玛项目，将项目知识传递给其他组织和黑带）绿带（佩戴项目团队的成员较小，项目的团队负责人；与非团队的同事进行沟通，保持高昂的士气，执行改进计划以降低成本）业务负责人（协助选择黑带，绿带；提供资源支持，确保与业务方向的一致性）。
      • 六西格玛业务改进的方法
        • 界定（确定改进的机会，确定顾客需求和关键质量特性，绘制详细流程，项目团队建设）测量（明确测量对象，放法和指标定义测量过程进行测量系统分析）分析（采用各种统计方法和管理技术进行分析，找出影响业绩指标的关键的和潜在的原因）改进（基于分析阶段找到的原因，提出解决问题的方案）控制（将主要变量的偏差控制在许可范围内）
  • 管理控制的信息技术
    • 信息技术及其在控制中的作用
      • 信息与信息技术
        • 1.信息技术：对信息进行采集，传输，存储，加工，表达和应用的各种技术的总称。
        • 2.信息技术的应用：供应链管理信息化，生产过程信息化，营销与服务信息化。
        • 3.政府信息化的主要内容：政府间的电子政务，政府对企业的电子政务，政府对公民的电子政务。
      • 信息技术在管理控制中的作用
        • 信息技术提升了管理信息的处理速度与质量，信息技术丰富了管理控制的方法手段，信息技术改善了管理控制的效果。
    • 现代控制的信息技术发那个发
      • 电子数据处理系统
        • 1.特点： 能迅速有效处理大量数据，进行严格的数据整理与编辑，支持多用户使用。
      • 管理信息系统
        • 1.组成：EDPS部分（实现数据收集，输入数据库的管理，运算，查询，报表，输出）分析部分（ 实现数据的深加工）决策部分（解决结构化的管理决策问题为主）数据库部分（数据文件的存储组织备份）
      • 决策支持系统
        • 1.作用：为决策者提供决策所需要的数据信息和背景材料，帮助明确决策目标，识别问题，建立模型，提供各种备选方案，对各种方案进行评价，通过人机交互功能进行分析，比较和判断，为正确决策提供必要的支持。
        • 2.组成：会话系统，控制系统，运行及操作系统，数据库系统，模型库系统，规则库系统和用户组成。
        • 3.特点：系统的用户就是决策者，可以用固定的模型和方法来解决半结构化的决策问题。
    • 基于信息技术的柔性作业系统
      • 柔性作业系统的内涵与特点
        • 1.柔性作业系统含义：为应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，在信息发展的基础上，根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
        • 2.特点：以顾客需求为导向，以信息技术为基础，以敏捷反应为标志。
      • 柔性作业系统的运作
        • 1.第一级控制包括对各种加工作业的控制和监测（备级控制器），第二级控制包括对整个系统运转的管理以及第一级生产数据的收集（工作站控制器）第三级控制，是柔性作业系统全部活动的总体控制系统（FMS控制器）。
        • 2.运作的流程：有企业建立与顾客之间的信息交换体系，生成订单，转化为数据包加工相应的零部件，完成产品的制造过程。
        • 3.发展趋势：配置小型化系统，结构模块化，管理控制软件产品化，控制系统设计集成化。
• 风险控制与危机管理
  • 风险识别与分析
    • 风险及其分类
      • 1.静态风险与动态风险
        • 1.1静态风险：在经济环境没有变化时，发生损失的可能性，具有一定的规律性，可以预测（自然界的洪灾，旱灾，火灾，地震，人为的盗窃，欺诈，呆坏账，破产）
        • 1.2动态风险：组织外部环境变化而带来的损失可能性，缺乏规律难以预测（宏观经济产业组织生产方式，生产技术，消费者偏好的改变，市场结构调整，利率变动）
      • 2.纯粹风险与投机风险
        • 2.1纯粹风险：只有损失可能而无获利机会的风险，纯粹风险事故及其损失一般可以通过大量的统计资料进行科学预测。
        • 2.2投机风险：既有损失可能也有获利机会的风险。受宏观经济市场变化和道德因素等不可控因素的影响
      • 3.基本风险与特定风险
        • 3.1基本风险：特定的社会个体所不能预防或控制的风险，影响范围广泛，个体无法控制，引发基本风险的因素。这类风险的处理通常由社会来承担（战争通货膨胀地震洪涝灾害等所导致的损失）。
        • 3.2特定风险：与特定的社会个体有因果关系的风险对付特定风险的责任主要在个体（火灾爆炸盗窃）。
    • 风险管理的目标
      • 1.含义：组织通过对风险的识别，衡量和处理，力求以最小的经济代价为组织目标的实现提供安全保障的管理活动。
      • 2.分类：损失前目标：经济目标（以经济合理的方式预防潜在的损失），合法性目标（审视与经营活动相关的法律法规并严格遵循），社会责任目标（关注利益相关者的利益，认真履行相应的社会责任）。损失后目标：生存目标（确保在合理的时间内能够部分或全部恢复组织的经营运作）。持续经营目标（不因损失时间的发生而中断经营运作的活动，以最大限度的降低给人们生产生活带来的影响）。收益稳定目标（组织应尽量稳定运营，保证组织恢复到损害前的状态并能稳定生长），社会责任目标（组织应尽量减轻损失事件对利益相关者的不利影响，承担相应的社会责任，树立良好的社会形象）
    • 风险识别的过程
      • 1.含义：管理中的运用相关的知识和方法，全面，系统和连续的发现和描述组织所面临的各种风险，风险原因以及潜在的后果。
      • 确定风险识别的内容和范围
        • 风险识别的主要内容：组织内外存在的风险因素，可能出现的风险事故，风险事故的可能影响范围，风险识别的直接或间接后果，风险发生后的可能连锁反应或叠加效应。
      • 选择合适的风险识别工具
      • 进行全方位的风险识别
        • 1.分险因素:第一类（事故后果可以忽略，可以不采取控制措施的风险因素）第二类（事故后果比较轻，暂时还不能造成人员伤害和财产损失，应该考虑控制措施的风险因素）事故后果严重（会造成人员伤亡和系统损坏，需立即采取措施加以控制的风险因素）第四类（可以造成灾难性后果的风险因素，必须立即采取措施予以排除的风险因素）
        • 风险事故：造成损失的原因。
    • 风险识别的方法
      • 现场调查法
      • 1.含义：了解组织运营实际状况，获取第一手资料的有效方法。
      • 2.过程：做好充足的准备工作，明确要调查的项目，明确各部门的风险负责人，将调查结果进行汇总整理。
      • 3.优缺点：风险经理可以获得第一收资料，有利于风险经理与各部门管理人员及基层管理人员建立和维持良好的关系。需要花费大量的时间，成本较高忽视风险识别疲于应付调查工作。
    • 审核表调查法
      • 1.含义：相关负责人或风险经理填写一种事先设计好的调查表，从而根据表格内容来识别分析。
      • 2.优缺点：具有广泛适用性，可随时调整能获取大量信息，成本较低。具有较高的专业要求，需要具备丰富的实践经验，填写的不准确，不客观等，难以揭示某个组织的特殊性。
    • 组织结构图示法
      • 1.含义：以案头工作方式为基础的风险识别方法。
      • 2.作用：了解企业活动的性质和规模，了解企业内部各部门之间的内在联系，权力配置情况和相互依赖程度，分析是否有业务与权力交叉，了解企业内部可以区分的独立核算单位，了解企业存在的可能，使风险状况恶化的弱点以及潜在风险的可能发生范围。
    • 流程图法
      • 1.含义：是将组织活动按照内在的逻辑联系汇成流程图，针对流程中的各个环节，特别是关键环节和薄弱环节进行风险因素，风险事故及可能的损失后果等方面的识别和分析。
      • 2.优缺点：那么一个问题，分成若干个可以进行管理的问题，有利于风险识别较为简洁清晰，能够揭示整个生产运营过程，识别各环节中的风险，需耗费大量时间。
    • 财务报表分析法
      • 1.含义：运用财务报表数据，对组织的财务状况和经营成果及未来前景进行评价，从而分析和识别组织所面临的潜在风险的方法。
      • 2.种类：财务报表分析（资产负债表，损益表，现金流量表）识别风险（趋势分析法，比率分析法，因素分析法）
        • 2.1趋势分析法：根据企业连续数期的财务报表中的相关数据进行比较和分析，以揭示企业财务状况和经营成果的变化趋势。
        • 2.2比率分析法：以同一会计期间的相关数据的相互比较，求出相同数据之间的比例，以分析财务报表所列项目与项目之间的相互关系。
        • 2.3因素分析法：依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素，对指标的影响程度。
      • 3.财务报表分析的优点：风险识别所需资料较易获取，具有可靠性和客观性，专业性强。当财务报表不真实时，难以准确识别组织面临的潜在风险。
  • 风险评估与控制
    • 风险评估的标准
      • 1.含义：不知在分析既有风险损失资料的基础上，运用概率论和数理统计等方法，对特定风险事故发生的损失概率和损失程度作出评价。一位风险管理决策提供依据。风险评估主要是对潜在的风险进行量化分析，是面向未来的预测，其结果将影响组织的风险管理决策。因此，评估过程必须坚持相应的标准。
      • 2.原则：系统性原则，科学性原则，动态性原则，可操作性原则。
  • 风险评估的方法
    • 损失概率和损失程度的估测
      • 损失概率的估测
        • 1.需考虑因素：风险单位数，损失形态，损失事件。
      • 损失程度的估测
    • 情景分析
      • 1.含义：通过假设，预测，模拟等手段，宣传可能发生的未来情景，并分析各种情景下可能对组织目标实现产生影响情况的一种分析方法。
    • 敏感性分析
      • 1.含义：通过分析和测算系统的主要因素发生变化时，引起系统评价指标变化的幅度以及各种因素变化，对实现预期目标的影响程度，从而确定系统对各种风险的承受能力的一种方法。
    • 风险地图
      • 1.含义：将一个或多个风险的可能性及影响用图形来表示为风险管理决策提供参考的一种方法。
  • 控制风险的策略
    • 风险避免
      • 1.风险避免的方式：完全拒绝承担风险，试探承担部分风险，中途放弃承担风险。
    • 风险分担
      • 1.含义：组织将自身可能遭受的风险或损失有意识地通过正当合法的手段，部分或全部转移给其他经济单位的风险处理方式。
      • 2.分类：财务性风险分担（保险贸易信贷套期，合约期贷，期权），非财务性风险分担（外包租赁委托管理和出售）
        • 2.1财务型风险分担：利用保险进行风险分担，通过保险合约以投保的方式将组织面临的潜在风险转移给保险公司。
        • 2.2非财务型风险分担： 企业将可能引起损失的风险，通过一系列的合约转移给非保险业的经济单位的方式。
          • 2.2.1方式：外包，租赁，委托管理，出售。
    • 损失减低管理
      • 1.含义：组织有意识地接受经营管理中存在的风险，并以谨慎的态度通过对风险的分散以及风险损失的控制，从而化大风险为小风险变大损失为小损失的风险处理方式。
      • 2.方式：风险分散，复制风险单位，
        • 2.1风险分散：组织将面临的风险单位进行分割划分，为若干个较小而价值低的独立单位，并分散于不同的空间降低组织可能遭受的风险损失程度。
        • 2.2.2复制风险单位：组织备份一份维持正常的经营活动所需的资源，在原有资源因各种原因不能正常使用时，备份风险单位可以代替原有资产发挥作用。
    • 风险保留
      • 1.含义：面临风险的组织自己承担风险事故造成的损失并做好相应的资金安排。
      • 2.分类：主动的有意识的有计划的风险保留，被动的无意识的无计划的风险保留（对风险管理的计划性和主动性）。全部风险保留和部分风险保留（保留风险的程度）
        • 2.1被动的无意识的无计划的风险保留的表现：组织没能意识到风险存在而导致风险损失的保留，虽然意识到风险的存在，但低估了风险的程度，因怀有侥幸心理而导致的风险保留。
        • 2.2全部风险保留：市组织全部承担风险损失程度小的风险，并拥有充分的财力应对损失的发生。部分风险保留：根据组织的实际情况决定，部分担负可能面临的风险。
  • 危机管理
    • 危机及其特征
      • 1.含义：突发的严重影响组织的生存与发展的一种状态。
      • 2.特征：突发性，危害性，紧迫性，信息资源不充分。
    • 危机预警
      • 危机系统的建立
        • 1.构成：信息收集子系统，信息加工子系统，信息决策子系统，警报子系统。
      • 危机应对的准备工作
        • 1.含义：为危机的突然发生做好事先的准备工作。
        • 2.构成：危机管理小组的设立，危机预案的制定，危机预案的演习，危机管理意识的培训，各种物资的储备。
          • 2.1危机管理小组：负责危机发生后的应对工作，由来自不同部门人员所组成的跨部门团队。先说信息扭曲和实质集中决策，有效授权，在危机处理过程中有效实施媒体管理，维护组织形象。
          • 2.2危机预案：危机管理的行动指南提供组织可能面临的各种突发危机的应对策略。明晰危机发生后，组织应对的总体思路和基本程序，明确各部门应该严格遵循的报告流程，确定危机管理目标的优先序列，规定危机应对策略的选择标准和资源调配的原则，对预案进行定期的检，根据环境的变化进行完善和修订。
    • 危机反应与恢复管理
      • 危机反应