绩效管理

绩效管理过程，绩效考核的流程:确定被考核/考核人、 梳理绩效考核表、 、确定考核日程-发布考核调知-辅导考核-结果校准-报批确认。

绩效管理

• 正确认识绩效管理
  • 对绩效管理存在的错误认知
    • 绩效管理是为了奖罚、分析
    • 绩效管理成了员工听话的工具
    • 绩效管理就是走形式
    • 绩效管理是人力资源部的事
  • 什么是绩效：绩效就是一个组织或岗位应该有的成果（业绩）和行为表现（能力价值观）。
  • 实践中的绩效含义
    • 完成工作任务
    • 工作结果
    • 行为
    • 结果+过程
    • 做了什么+能做什么
  • 绩效管理思想的三个观点
    • 组织绩效
    • 员工绩效
    • 组织+员工
  • 绩效管理流程
    • 绩效计划
    • 过程管控
    • 考核评价
    • 反馈改进
    • 结果应用
  • 坚持正确的绩效管理理念：以能力建设为中心 、以持续提示业绩为目标、以过程管理和目标管理为手段。
• 如何指定绩效计划
  • 绩效计划
    • 绩效目标：成功的标准
    • 工作计划：为了实现目标，准备怎么做
  • 绩效目标设定的两种主流方法： 自上而下分解（企业战略目标、部门绩效目标、岗位绩效目标） 自下而上申报（岗位职责+部门目标+工作流程）
  • 绩效目标设立的SMART原则
    • S Specific 明确性
    • M Measurable 可量化
    • A Attainable 可实现
    • R Relevant 相关联
    • T Time 时效性
  • 案例：如何开展绩效计划工作：制定计划方案-确定计划模板-绩效宣讲会-组织填写-汇总报批-下发确认，留档
• 过程管控，支持绩效提升
  • 为什么进行过程管控
    • 员工（如何支持员工绩效提升）
    • 管理者
      • 绩效沟通
      • 辅导
      • 资源支持
      • 考核及结果应用
    • HR
      • 找对的人
      • 行政干预
      • 佛系适应
      • 机制设置
  • HR过程管控的核心：驱动管理者试试正确的绩效管理
    • 绩效沟通
    • 绩效辅导
    • 绩效考核信息管理
  • HR的过程管控手段
    • 表单控制
    • 现场督导
    • 调查座谈
    • 绩效申诉
  • 绩效辅导方面的过程管控
    • 强调正确的辅导方式
    • 鼓励采用的方法
    • 调研辅导情况
    • 通过个人发展计划、导师带徒的执行情况。
  • 绩效考核信息管理
    • 绩效信息收集日程控制表，明确信息数据、提供部门、责任人
    • 关键事件实事收集，要求管理者实时收集并反馈，每月一次，评价列出实事只能从提交的事件中选择。
    • 建立绩效考核信息完成进度公示规则。
  • 绩效申诉：申诉内容 两级申诉 申诉次数限定（2次，成功一次可增加1次）
• 绩效考核操作流程与要点
  • 绩效考核的流程：确定被考核/考核人-梳理绩效考核表-确定考核日程-发布考核通知-辅导考核-结果校准-报批确认
  • 被考核人与考核人确认
    • 考核者分类
    • 直接考核人
  • 梳理绩效考核表
    • 整理和修正绩效计划表、考核表、确保每个被考核者都有，包括中途补签等
    • 明确考核数据提供放方和接口人
  • 考核日程确定
  • 绩效通知发布
    • 邮件发布
    • 通知内容发布
  • 结果校准
    • 检查有没有逻辑上的错误
    • 看评价标准基于的事实说明是否符合标准的要求。
    • 看部门绩效等级分布是否存在问题
• 绩效反馈面谈操作要点
  • 绩效反馈面谈的目的
    • 让员工了解公司对其绩效的评价
    • 对绩效结果达成共识，形成合力
    • 共同制定绩效改进计划，帮助员工提升绩效
  • 绩效反馈面谈什么：人、事、过去、未来（从绩效改进计划-绩效达成情况分析可能原因-行为表现优缺点-需要提升的能力个人发展计划)
  • 绩效反馈面谈流程：开场-自我评价-上级评价-绩效讨论-改进计划-发展支持-结果确认
  • 开场技巧：寒暄，再说明面谈目的
  • 员工自我评价
    • 员工：用客观数据说明自己工作的业绩表现和问题不足
    • 主管：把控话题内容不要离题，注意倾听，不要打断员工陈述，对员工自评做好记录
  • 面谈中的倾听技巧：善于运用肢体语言、重复对方的话并确认、语言的回应和鼓励、情感认同
  • 确认面谈结果：确认内容（考核成绩及改进计划） 确认形式（在面谈记录表签字）面对员工不满如何面谈：先解决情绪，再解决问题
• 绩效考核结果的典型应用
  • 绩效考核结果的主要应用方向
    • 绩效奖金核算
    • 薪酬调整
    • 个人发展
    • 个人淘汰
    • 晋升
  • 考核结果如何与奖金挂钩
    • 直接挂钩：绩效奖金=奖金基数*考核得分/100*100%
    • 区间挂钩：绩效奖金=奖金基数*区间系数
    • 加速系数：绩效奖金=奖金基数*考核得分/100*100%*加速系数
  • 考核结果如何影响薪酬调整（A+ ：20% A：10% B：8% C 5%）
  • 考核结果如何影响个人发展（职业发展1-3年，发展计划1年规划）
  • 如何跟进考核结果进行淘汰
    • 淘汰
    • 安排培训轮岗转岗仍然不适合的给予淘汰
    • 给予补偿
  • 考核结果如何影响晋升（业绩20%、价值观20% 管理评审（能力30% 潜力30%））
• 绩效结构分析与报告
  • 绩效考核结果报告的内容
    • 绩效考核的概括
    • 绩效考核结果的汇总分析
    • 过程管控执行情况分析
    • 发现与解决问题
  • 绩效考核的概况
    • 考核的周期制定
    • 考核与被考核人员特征，分布等
    • 考核执行情况
  • 考核结果汇总表
  • 数据对比分析
    • 横向对比
      • 不同主体在同一考核期内同类别对比
      • 同一主体的同期各项指标对比）
    • 纵向对比
      • 同一主体或指标与历次平均水平比较
      • 同一主体或指标与历次同期结果对比
  • 过程管控执行情况分析
    • 绩效计划表的梳理变动或提交情况
    • 绩效辅导效果调查
    • 绩效反馈面谈表回收数量、面谈问题
    • 绩效改进表、个人发展计划的执行情况
    • 绩效申诉与处理情况
  • 可能出现的问题及解决对策（发现问题-提出解决方案）
• 能力与价值观考核实操
  • 能力和价值观考核的套路：建模-行为化-评价标准-结果处理-结果应用
  • 案例：阿里巴巴的价值观考核
  • 案例：DOOSAN能力（DCM)评价
• 360度考核与调查
  • 初心与局限（被玩坏的360）不负责任的评价、工具政治化、利益交换
  • 360考核的优缺点：
    • 优点
      • 全方面角度
      • 侧重深层次
      • 双向交流
      • 促进个人职业生涯发展
    • 缺点
      • 辅助评估
      • 耗费成本高、是双刃剑
      • 过分依赖会出现利益交换结果
  • 360度考核适用范围（发展类评估和绩效类评估）
  • 360度考核操作流程（准备阶段-组织实施-反馈应用）
  • 如何确定考评人
    • 工作相关
    • 考评人多样性
    • 经济易操作
    • 员工提供、HR指定
  • 集中培训
    • 360°评估的意义和作用
    • 规避个人情感偏见干扰
    • 基于客观事实做评价
    • 掌握评价标准和基本评价方法
    • 独立完成
    • 严格保密
  • 反馈应用收集汇总数据-分析撰写报告-反馈应用