导图社区 第十一章 薪酬设计与管理
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第十一章 薪酬设计与管理
第一节 企业薪酬概述
一、目前薪酬体系存在的主要问题
1、对薪酬功能的错误定位
唯薪酬论
薪酬无效论
2、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节
3、薪酬结构零散、基本薪酬的决定基础混乱
4、薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
5、薪酬管理过程不透明，沟通不足
二、全面薪酬体系
全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系
（一）货币性薪酬体系（固定薪酬和可变薪酬）
1、固定薪酬
基本工资：保证职工基本生活所需，以岗位或职位为标准。
年度奖金：与员工工作业绩相关
福利：形式多样，与员工工作业绩关系不大，人人享受
津贴：对员工额外劳动消耗的补偿。
在职消费：依员工职务高低所享受公司 的物质补偿
基年福津职
2、可变薪酬
股票期权
特价购买持股，共同进步
股票增值权
无须购买便可获得某段时间内股票的增值部分
受限股票
转让性受限，有一定条件才能获得股票的实际拥有权
虚拟股票
股票的替身单位记录在人员的账户上，没有实质上股票的所有权但有收益权
绩效奖励计划
一个预先设定的期限内给与的奖励，一般为3-5年
期增受虚绩
（二）非货币性薪酬体系
包括：
通过社交增进感情
商品奖励
工作用品补贴
个人晋升与自我发展机遇
带薪休假
旅游奖励
象征性奖励
促进家庭介入
作用：
可以与货币性薪酬体系形成互补
使公司激励计划过度更加平稳
加强公司的经验目标
认可突出的绩效
适用于大多数员工
三、薪酬决策的主要内容
定标支构制管
包括：薪酬决定标准、薪酬支付结构、薪酬制度管理
1、薪酬决定标准：指决定薪酬水平高低的依据
基于岗位或技能
基于绩效或资历
基于个人或团队绩效
基于公司绩效或部门绩效
定性或定理测度绩效
基本薪酬高于或低于市场标准
2、薪酬支付结构：
指薪酬各构成部分及比重,通常包括以下几种
固定薪酬和变动薪酬
短期薪酬与长期薪酬
非经济薪酬与经济薪酬
3、薪酬制度管理:
是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准
集权管理与分权管理
员工参与度
内部公平与外部公平
窄带薪酬与宽带薪酬
公开薪酬与秘密支付
薪酬制度 偏刚性或偏弹性
四、薪酬成本控制与总额预算
（一）薪酬成本
狭义：指雇主支付给雇员的工资、奖金、津贴等劳动报酬和保险福利费用总额。
广义：除狭义薪酬成本外，还包括教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其它成本。
薪酬成本决定因素：人均人工成本和雇佣人数
（二）薪酬总额的确定
计算薪酬总额的几个涵盖内容:
1. 组织支付能力：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点
2. 员工基本生活费用
3. 一般市场行情
4. 其它：企业经营状况、环境及薪酬政策
第二节 战略薪酬管理
一、企业战略薪酬的类型
（一）经营战略与薪酬战略
成本领袖型薪酬战略
创新型薪酬战略
采取以产品或者生产方面对创新等奖励作为激励;
客户中心型薪酬战略
采取以客户满意度为奖励对基础;
（二）企业发展战略与薪酬战略
1、成长期：提供较低的固定薪酬水平，实行资金、持股或股票期权等突出绩效薪酬和可变薪酬。
2、稳定期：薪酬以员工的工作为基础，采用较为稳定的基本薪酬和福利，薪酬水平与市场水平相当或略高。
3、收缩期：降低薪酬中固定部分比重，增加可变薪酬，力图实行员工持股，鼓励员工与企业风险共担。
二、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用
增值功能
激励功能
配置与协调功能
帮助员工实现自我价值功能
增激调实
三、战略薪酬的设计
设计战略薪酬的步骤：
1、评估薪酬的意义和目的
2 、开发薪酬战略，同企业经营战略和环境相匹配
3 、实施薪酬战略
4 、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
第三节 薪酬体系与薪酬管理
职能绩宽变福延
一、职位薪酬
定义：就是对职位本身价值作出客观评价，再以职位价值高低来决定薪酬水平。
1、具体步骤
职位分析→ 职位评价→薪酬调查→薪酬定位→薪酬结构设计→薪酬体系的实施与修正
2、优点:
实现同工同酬
操作简单，管理成本低
激励员工晋升
3、缺点：
当员工晋升无望时，影响工作积极性
不利于企业对外部环境快速反应，也不利于激励员工
二、技能、能力薪酬
定义：指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识支付薪酬的制度
1、步骤：成立技能薪酬设计小组→工作任务分析→确定技能等级并定价→技能分析、培训并认证
2、优点：
激励员工提高技能水平
有利于鼓励专业人才安心工作
在员工配置方面更灵活
有助于参与型管理风格的形成
需要企业在培训及工作重组方面投资，有可能影响企业利润
设计与管理更复杂
4、实施条件
适用于技能和能力较容易确认的职位
取决于管理层的认识
三、绩效薪酬
定义：是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构成部分与他们的实际贡献联系起来，以吸引、保留和激励人员的一种手段。
主要种类及特点：
计件工资制
业绩工资制
一次性奖金
员工持股计划
计业奖持权
四、宽带薪酬
扁平化
定义：就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统。
1、步骤:
确定宽带的数量→不同等级的宽带定价 →同一宽带内部定价 →将员工放入薪酬宽带的特定位置
打破了传统薪酬结构的等级观念，减少等级差别，有利于组织结构扁平化的形成。增强组织灵活性和适应能力
引导员工注重个人技能、能力的提高
有利于职位轮换
密切配合劳动力市场变化
有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变
推动良好的工作绩效
增加了绩效管理压力
晋升机会减少
获取市场数据的难度很大，导致成本上升
不适用所有类型的组织
五、可变薪酬计划
现金利润分享
收益分享
目标分享
各种组合计划
六、福利计划
1、福利的特征：
一是薪酬是采取货币支付形式，而福利往往是实物或延期支付形式。
二是福利有类似固定成本 的特点。
2、福利的种类：
（1）强制性福利：法律规定必须支付给员工的。
（2）自愿性福利：企业根据自身特点，自愿支付给员工的
3、弹性福利计划
即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。
附加型弹性福利计划
“核心加选择型” 弹性福利计划
弹性支用账户
福利套餐型
选高择低型
七、延期报酬
思想：对员工的激励应放在其职业生涯范围内来考虑，使其在整个职业生涯内得到激励，面在其职业生涯的报酬支付顺序将极大地影响激励效果。
实际：是在员工工作初期支付低于其所值的工资，而在工作末期支付高于其所值的工资
八、薪酬市场调查
1、定义：
就是应用各种正常手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析，以确定自已企业的薪酬水平。
2、薪酬调查渠道：
企业之间开展相互调查
委托专业机构进行调查
查询社会公开信息
第四节 不同群体的薪酬制度设计
一、高级管理人员
主要实施年薪制:年薪=基本薪酬+年度红利+长期奖励+附加福利+特别待遇
构成:
基本薪酬：占总额比例较少，提供一个稳定的收入来源
年度红利：短期激励，一般与基本薪酬成正比，与企业的绩效相关
长期性奖励：主要是股票期权计划等
附加福利：除一般员工之外的福利
特别待遇：特权性质的福利
二、独立董事
不同公司的支付薪酬的做法并不相同。
国内基本上学习了美国的做法，采用固定的年度津贴和每次参加董事会发放额外津贴并报销相关合理费用。
三、研发人员
研发人员是企业的核心人员，是知识型员工，要激励其工作
其薪酬设计应注意以下几点:
研发人员薪酬水平要看企业的性质和发展阶段
基本工资要依据其在团队的地位，对核心技术人员支付高薪。
以技能工资为主，业绩工资要按项目的整体的完成情况和个人业绩来确定。
薪酬模式主要有：
单一的高工资模式：适合基础性研究
较高的工资加资金
较高的工资 加科技成果转化提成：适合新产品开发人员
科研项目薪酬制
股权激励
四、销售人员
销售人员的薪酬体系主要有以下九种：
纯佣金制
定义：按销售额（毛利或利润）的一定比例提成，没有任何固定工资。 计算公式：个人收入＝ 销售额（毛利或利润） × 提成率
优点：能激励销售人员工作，激励效果最大，能大大降低企业运营成本的压力
缺点：导致销售人员只进行有利可图的行为，对其他不产生直接效益的事情不感兴趣；给销售人员带来巨大的风险和压力，影响销售队伍的稳定性，难以管理销售人员。
纯薪金制
定义：是指对销售人员实行固定工资，不与销售业绩挂钩。
基本制
收入分成固定工资和销售提成两部分，综合了纯佣金制和纯薪金制的特点。是当前最流行的制度
瓜分制
事先确定所有销售人员总收入之和，在按个人完成的销售额 所占总销售额的比例来确定报酬。
浮动定额制
浮动定额是指将每月的销售定额（当月销售总额除以销售人员人数）乘以一定的比例，如某员工销售额在浮动定额以下，只拿基本工资，在定额以上，而超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资
同期比制
是指将每人与上一年同期比较销售额，如比上一年差，则给予处罚，处罚程度与下降比例挂钩
落后处罚制
是针对公司销售员中不认真努力工作而采取的行为，对销售额落后的人员给予处罚
排序报酬法
是把所有销售人员的报酬各自固定，统计出当月的各位销售员的销售额，最后按顺序发放工资。
谈判制
是在基本制的基本上对提成的销售收入与提成定额之间的差距进行调整，销售人员按调整后的标准获得报酬
第五节 薪酬管理对发展趋势
一、薪酬管理的发展趋势
从“以职位为基础”向“以个人为基础”薪酬体系转变
内在薪酬的重要性日益突出
绩效奖金计划越来越普遍
团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容
跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容。
二、团队薪酬
定义：就是根据整个团队的工作结果，而对整个团队付薪的一种薪酬制度，团队薪酬付薪的对象是整个团队，目的是促进团队合作
1、团队类型
包括：项目团队、固定工作团队、功能团队和网络化团队
2、制定团队薪酬面临的问题
适用对象的确定
对团队绩效评价和奖励方法的选定
团队队员个人及团队之间薪酬如何平衡
团队薪酬方案的执行时机
3、团队薪酬的主要内容：
基本工资：市场定价或工作比较
加薪：方法多样，取决于团队激励方向
认可奖励：货币性和非货币性
激励性薪酬
三、国际薪酬
1、产生的背景
跨国公司的出现，导致出现两类员工：本地员工和外派员工。 其中外派员工的薪酬与工作地的薪酬无关，基本服从于国内薪酬政策，并给予必要的补贴
2、国际薪酬政策
基本思路：“在全球范围内思考，根据当地情况行动”，首先是对人力资源的重要作用进行分析，对员工在推动公司发展中的作用进行比较，将员工分类，最后以员工的作用为基础，以管理者的工作为依据进行实施；最后要注意公司的文化差异。
