《经营型HRD》——人力资源总监7件事

本书不仅谈心得、经验，还谈战略性思维格局、专业方法与技能，融合了很多实战性极强的HR解决方案。 书中高屋建瓴地剖析了HR高管应抓好7件关键事情，具有通过理性的力量，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展的组织能力促进企业经营目标的达成。

经营型HRD

• 序言-用理性的力量改变组织
  • 成功的管理就是企业脱离了对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国——任正非
  • 能推动组织发展的最坚实、最持续的力量还是理性的力量。 这种理性的力量，是企业逐年逐月、一点一滴地沉淀下来的，是企业高明的管理智慧与深厚的经验的结晶；它是独特的，是不可复制的，并难以被其他企业超越的。
  • 理性的力量具体是什么？其实就是制度、机制、流程、规则，以及标准化的工具、方法，还有IT系统等
  • HR高管面临着理性与情感的“伟大的挣扎”​，并懂得进行“灰度决策”​。
• HR高管面临哪些高阶挑战
  • HR高管从0到1的几个关键步骤
    • 40%
      • 生存下去并获得认可
        • 取决于HR高管自我形象、工作定位、工作风格、工作方式方面，即对HR这个人的认可；
    • 40%
      • 工作规划方案获得CEO的认可
        • HR要根据公司的实际情况进行诊断分析，然后提出自己的“施政纲领”​，
    • 20%
      • 做出的扎扎实实、实实在在的成绩
        • 让CEO及其他高中层干部、员工看到成效
  • HR高管从1到N的挑战
    • 这个阶段是HR高管及HR团队自我革新、自我进化，帮助组织不断进化的过程。 这个过程涉及几个主要的变化：
      • 对公司战略的分析，明确HR要帮助公司实现战略成功的关键领域，帮助公司提升业务而要做出哪些根本性的改变。
      • HR使命的确定、目标体系的确定，HR队形、作战面、作战范围的变化，HR作战思维与武器的升级。
      • 更深层次的是HR介入业务领域，扩大业务影响力，推动业务发展。
  • HR高管要做好的七件事
    • 促进企业经营目标达成
    • 为组织构建面对未来的能力
    • 帮助CEO做好组织内部治理
    • 有效赋能企业管理者
    • 持续激活团队与个体
    • 持续抓好文化建设
    • 修炼卓越的领导力
• 第一件事：促进企业经营目标达成
  • 以帮助业务达成目标为出发点
    • HR团队的努力与经营结果之间的逻辑推导，导出过程越短、越直接越好。
    • 重塑工作思维方式
      • HR工作目标
        • 业务部门的目标和重点工作
      • HR策略
        • 组织层面
          • 支撑工作
        • 人才层面
          • 人才的补充、员工能力的提升、人才的考核激励
        • 文化层面
          • 工作流程和标准
        • 策略的指定需要注意️：
          • 和业务主管充分沟通
          • 充分听取反馈和建议
          • 优化改善后定出HR策略
    • 业务感应能力
      • 业务人员在忙什么，业务上发生什么，我就配套什么，支撑什么
    • 以“客户”为中心，真正帮助业务部门完成几件“大事”！
  • 人力投进去之后要“冒泡”
    • HR高管要经常评估：公司招聘进来一批人后，这些人投入到业务部门，是否有正相关的产出，这些产出是否是经济的
    • HR高管还需要建立人力资源的自优化机制
    • 对低绩效的人员要开展低绩效改进计划
  • HR高管要成为“综合业务专家”
    • 首先，需要大致了解业务的基本轮廓、基本逻辑、基本流程、基本原理，目的是不被糊弄，能帮到别人
    • 其次，广泛涉猎业务知识，采用快速浏览的方式，不求全懂、细抠，大概知道即可
    • 然后，对于专业的书籍、文章以及报告，大概浏览、学习，达到“知”的水平即可
    • 最后，在别人谈到某个部分的内容时，你是知道的，能够对上话。要取得这个效果，HR高管有必要下硬功夫，快速建立“知识树”或“知识框架”​，后面碰到细化的专业知识，直接往框架里面放入就可以了
    • 贵在意愿和坚持
      • 首先，HR高管要有愿望去理解公司的业务；
      • 其次，HR高管要投入业务并关心业务的各项数据，要对公司这个月、这个季度是否完成了业绩指标了如指掌。
  • 善用S-GAPS模型找到工作抓手
    • HR部门不是为自己该做什么负责，而是必须为自己所提供的服务的结果负责
    • SBP（战略业务伙伴）角色
      • SBP应当能够与公司领导建立起直接接触的机会，并通过自己的专业能力建立起可靠的形象，赢得这些领导的信任
      • 发挥SBP的以项目为导向的角色作用
      • SBP获得与客户“并肩作战”的权利与机会
    • 组织诊断模型-“S-GAPS模型”
      • S
        • 战略性
      • G
        • 目标
      • A
        • 分析现状，找到差距
      • P
        • 探求原因
      • S
        • 分析原因后提供的解决方案
  • 做好企业经营落地的全过程管理
    • 战略规划、经营目标无法落地的原因
      • 没有把战略规划、经营目标作为制定绩效考核方案的主要依据
      • 战略规划、经营目标制定后往往就被束之高阁，无人问津
      • 绩效考核指标任凭各个部门臆测制定，绩效考核流于形式
    • 组织经营目标落地的逻辑
      • • 通过以上步骤对各事业部、分公司、子公司的经营计划进行周期性管理， 设立组织管理模块， 并在每个季度召开经营分析会
  • 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献
    • HR团队日常工作比较繁杂，主要精力都集中在解决一些常规性问题上；对于战略性、长远性的问题，却没有相应的机制或载体去实现！ 设立战略性的HR专题，是非常好的办法！
    • 在规划HR团队年度工作时，不仅有当年度的重点项目，还要有战略性的专题项目
    • 周例会：审视绩效目标的达成情况和战略目标的达成情况
    • 月度：发布战略专题的进展
    • 半年度、年度在述职中向公司领导层进行的汇报
• 第二件事：为组织构建面对未来的能力
  • 从组织能力的角度思考企业经营与人才的问题
    • 组织能力是组织应对外界反应与调整自身的能力，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。
    • 强有力的组织能力
      • 好的战略
        • 完成既定目标
    • 为组织构建什么样的组织能力？？
    • 组织能力的差距分析
      • 努力的差距
        • 带来的是业绩或绩效的“量变”​
        • 保持流程不变、方法不变、现有人员能力不变、管理方式不变
        • 人员比原来更勤奋一些，效率更高一些
      • 能力的差距
        • 引起能力的“质变”
        • 建立与优化管理机制、改进流程与方法、提升现有人员能力、优化管理方式等措施，从结构上、深层次上提升组织能力，从而改变业绩
    • HR高管应该多做弥补组织能力差距的事情，从底层的驱动力要素的改变入手来提升绩效。
      • 华为：“要么换人，要么换脑袋”
  • 做好组织协同，提升联合作战能力
    • 实现组织内部的突破，关键有二：
      • 一是组织要从“团队”转变为“战队”​，以“作战”为导向构建队伍运作方式；
      • 二是要构建组织协同合作的方式与机制。
    • 组织协同的方式
      • 管理层协同
      • 绩效结果指标协同
      • 流程协同
      • 项目（方案、实施）协同
      • 人员协同（兼职）​
      • 沟通协同
      • 文化协同
  • 设立组织管理、干部管理部门或模块
    • HR高管工作内容定位在6大模块中， 而忽略组织管理，后果是什么？
      • HR高管无法和CEO在一个频道上工作
      • 难以取得真正的成绩
    • HR部门应尽早成立组织管理的模块或者部门，可以有人兼职
      • 负责：组织架构的设计、岗位职责的管理、公司的权限体系、公司的沟通系统、公司的制度流程体系、奖惩体系、晋升降职体系、企业文化、领导力、公司战略等
    • 干部管理体系包括
      • 干部的使命与责任、干部的标准、干部的任用程序、干部的能力发展、干部的评价与激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察等。
  • 组织调整的背后要考虑什么
    • 提升协同效益
    • 促进资源共享
    • 快速应对外部变化
    • 承接公司战略的调整
  • 提高组织的有效效率
    • 目标体系的持续管理
      • 对“What”的管理，通过公司的年度组织目标设立、立项及阶段性的绩效目标设立等来解决
    • 流程体系的持续优化管理
      • 对“How”的管理，也就是运营管理，我们必须持续优化运营平台，提高有效效率
    • 对组织来说，​“手脑协调”叫有效率；如果“脑”下了指令，手脚却不听或行动迟缓，脑和手脚之间是脱节的，这不叫有效率。
    • 公司从上到下，就要训练指令明确清晰，养成每次开会必有纪要、事事有跟踪、事事必回复的风格。坚持10年，必然有丰厚的回报。
  • 从流量型组织走向生态型组织
    • 面对目前短期目标的灵活型“前台”​。
    • 面对目前短期目标的稳定型“中台”​。
    • 面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”​。
  • 促进资源的重组与流动
  • 建设与发展合伙人机制
  • 采用战队式管理，发挥兵团作战优势
  • 建设具有韧性的组织与团队
• 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理
  • 不是靠人去保证，要用管理机制去保证
    • 很多企业都是依靠信得过的人去保证业务不出问题，其实这是不可靠的，真正能保证不出问题的只有机制与流程。
    • 管理机制的形成
      • 连接
        • 组织从无到有，是一个连接的过程，包括组织内的人、物或信息
        • 组织不断扩大，组织外的人、财、物、信息等要素不断与组织内的要素衔接
      • 干预
        • 让原有运行机制适应新的机制。这种干预的力量形式多种多样，如规章制度、流程、动员号召、教育训导乃至潜规则等
      • 调整
        • 调整的目的是为了纠偏
        • 原有的机制已经不适应组织的新发展，需要做出调整。
  • 用规则去解释，而不要人去解释
    • 误区
      • 只要你的“权重”足够大，就可以影响规则，甚至改变规则
      • 会哭的孩子有奶喝
      • 不能限制员工的想象力和创造力，所以尽量不制定规则
    • 好规则有3个特点
      • 极其简单
      • 边界清楚
      • 普适坚固
    • 因为简单，所以规则容易被执行，能够被坚持，能够穿越漫长的时间，被一代又一代的人沿用下去。因为边界清楚，所以规则不会限制或妨碍创造。
  • 建立企业管理优势的“屋子理论”
    • 华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。 ——任正非
    • “屋子模型”
      • 屋顶是企业战略体系
      • 柱子是业务管理体系、干部管理体系、组织决策机制
      • 地板是企业文化体系
    • “屋子模型”中，主要强调的是支撑企业战略达成，有几项最关键、最坚实的支撑，这几项支撑是最重要的，却容易被企业CEO忽略，而HR高管应该帮助CEO持续在这几个方面进行投入与建设。
    • 战略体系
      • 包括战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等，
    • 业务管理体系
      • 从4个方面来展开，分别是流程、考核、会议、报表。
    • 干部管理体系
      • 企业要考虑培养什么样的干部（即干部标准）​，如何培养与管理干部，干部梯队如何建设，干部的保留与激励等问题
    • 企业文化体系
      • 文化理念、文化制度、文化行为和文化物质是企业文化建设的四大内容。
  • 预防并清除组织内的“血栓”
  • 企业要有理性治理的精神
  • 对相关利益方的掌控力度
  • 帮助CEO发展“战略定力”
  • 帮助CEO做好组织治理
    • 公司定义、设立不同的机制和权限
      • 决策层是定方向的，关注的是“我们要去哪”的问题；
      • 经营层关注的是我们要做什么和怎么做；
      • 管理层关注做得怎么样，更多是对标准的关注；
      • 员工层更多关注的是执行
    • CEO只做5件事
      • 定义创业愿景
      • 构建公司的人力资本
      • 执行
      • 建立并领导董事会
      • 管理自己，以便管理他人
    • 组织的建立应当：
      • （1）有利于强化责任。
      • （2）有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化。
      • （3）有利于提高协作的效率，降低管理成本。
      • （4）有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
    • 组织经营包括组织政策、组织结构、组织纪律、组织氛围、制度建设、流程规范及授权等内容，是理清组织规则、提高组织效率、实现企业战略目标的根本保证。
    • 建立及完善各职能模块、各专业领域、各管理要素等方面的制度体系，是企业实现从个人决策向组织决策转变的必由之路，降低对人的依赖，才能实现企业的长期可持续发展。
  • 你扎得最深的树根是什么
• 第四件事：有效赋能企业管理者
  • 管理者“不能胜任”的后果
    • 管理者“不能胜任”的后果
      • 组织人员不断增加！
    • 不能胜任的管理者的特点
      • 认为工作太忙，而且把自己的工作安排得很满
      • 没有时间培育部属，导致下一级的人才很难培养起来
      • 管理者事必躬亲，担心如果不这样，任何工作都不能顺利进行
    • 容易被忽略的管理特质
      • 自律-就是管理者能约束好自己，以身作则
      • 开放性-管理者听不进别人的意见，导致下属觉得与其沟通一点用处都没有，索性再也不沟通了
      • 理性决策-管理者判断力与规划力偏弱，或者不会“灰度”决策，非黑即白等
  • 做好管理者及员工的价值管理
    • 企业CEO及HR高管应该知道
      • 知道人才的优势在哪里？
      • 他的优势在什么场景下能够发挥？
      • 他的潜能在什么挑战下能够被激发？
      • 目前价值周期处于哪个阶段？被发挥得如何？
      • 价值曲线是向上还是向下？是否处于价值曲线的最低端或最高端？
    • 我们希望管理者、员工的价值曲线始终处于上升状态
    • 消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争
    • 人力资源管理的核心主要是价值链管理
      • 价值创造
      • 价值评价
      • 价值分配
  • 把时间花在行动上而非数据分析上
    • 组织要把更多的时间花在行动上，以及推动结果的实现，而非数据分析上
    • 行动学习建立在反思与行动相互联系的基础上，是一个计划、实施、总结、反思，进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
    • 最有效的领导力应该是行动领导力，或“以行动为中心的领导力”​。
    • 以行动为中心的领导力，分为3个关键领域
      • 完成任务：实现团队的目标
      • 组建并保持团队：开发和建设团队，使其更加有效。
      • 个人发展能力：帮助个人发挥自身在工作场所的全部潜力
  • 让下属实现自我领导，才是领导力的体现
    • 作为管理者，必须理解一件事情：管理如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义
    • 领导工作就是要让不同个性和品性的个人，能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力量，以实现组织或群体的目标。
    • 构成领导者的要素 （哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克）
      • 有效地并以负责的态度运用权力的能力
      • 能够了解人类在不同时间和不同情景下的激励因素的能力
      • 鼓舞人们的能力
      • 以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力
    • 指挥者应允许艺术家们尽情发挥，比起关心体制问题，我们更应让员工实现其梦寐以求的东西。事业的驱动力只能来自个人。
  • 领导是一切的中心与源头
    • 子主题
  • 让业务主管学会专注
    • 子主题
  • 对标行业数据，学习行业最佳
    • 子主题
  • 领导对下属的付出，是性价比很高的事情
    • 子主题
  • 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体
  • 情绪失控对管理是伤害，是管理之大忌
    • 保持情绪的稳定性，喜怒哀乐都不形于色，保持理性思考与决策，会让下属感受到你的静气与定力，并且对团队的理性思考有着很强的牵引作用，对团队管理有着很好的重心下沉的作用。
    • 情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高不见得就能表现出情绪胜任力，只有通过训练才能展现出情绪胜任力
    • 最根本的领导能力，即情绪胜任力。
  • 管理者的价值体现
  • 要把关怀与精力放在对的人身上
  • 管理者常见的能力缺失
  • 领导者应该形成什么样的道德
    • 身先士卒，身体力行
    • 言行一致、内外一致、前后一致
    • 禁忌：自己做不到的就不要要求别人做到！
    • 凡是伟大的企业家都似乎具备4个方特征
      • 爱才如命
      • 挥金如土
      • 杀人如麻
      • 学习如痴
• 第五件事：持续激活团队与个体
  • 你是要控制员工还是让其绽放
    • 从问题思维转为发展思维
      • 企业很容易走进的误区是缺乏理性治理的意识，不是以事论事，而是一碰到问题就上升到对人的价值观的评判上。
    • 管控欲太强
      • 有适当的管控是需要的，但如果过度，就会形成要求服从、控制的压抑的氛围与风格，员工会战战兢兢的，不敢创新，无创造力。
    • 对员工是掌控还是使其绽放，往往与领导者的性格有关子主题
    • 制定的公司管理政策
      • 是起到“使能”的效果？
      • 还是“抑能”的效果？
    • 我们的政策、制度、流程、机制要有一定的“柔韧性”​，在总体的约束条件下能够适应不同场景，有可腾挪的空间，不然就过于脆弱了
  • 小公司是否适合推行阿米巴模式
    • 建立阿米巴模式最大的影响，是对组织协同的影响
    • 如果一定要推行阿米巴模式，就一定要让真正赚钱的部门来购买服务，并确保以真金白银结算，而非虚拟的“自嗨”型的货币，这才是真正的商业化
    • 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式
    • 《创造高收益的阿米巴模式》
      • 第1个条件：企业内部的信任关系
      • 第2个条件：数据的严谨
      • 第3个条件：及时把前线的数字反馈给现场
      • 第4个条件：时常检查阿米巴的编成（即组织构成，包括组织的编制人数与形式）是否符合工作特性（尤其是工作流程
      • 第5个条件：员工教育。
  • 善用新干部、老干部的优势
    • 企业要善于利用新来者的冲力优势，甚至无知者无畏的精神，去渡过一些难关。 同时，要善于利用老干部的内部网络与资源，梳理问题，疏导复杂关系。
    • 两者能否合作，有些时候是看个人的格局与胸怀，但更多的时候，则是看双方的个性、风格是否匹配
    • 在我们干部队伍内部，实现新老交替不是个人或对立集团之间的权力转移，不是什么权势之争，而是为着同一个目标、同一个事业。因此，新老干部的交接班必须是既合作又交替。这里，‘尊老’是合作的前提，合作是交替的基础。​” ——***
    • “新竹高于旧竹枝，全凭老干为扶持。明年再有新生者，十丈龙孙绕凤池”——郑板桥
  • 有意义的失败，无意义的成功
    • 有意义的失败，是指虽然事情做错了，或者绩效表现不佳，但做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚了失败的真正原因，并找到改善的措施
    • 无意义的成功是指，虽然事情成功了，但不知道为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，也可能是偶然的，不可复制或重现，意义并不大。
    • 管理者要懂得，无论成败，通过复盘，搞清楚成败的原因，从中学习到经验教训，才是最重要的。
    • 将军不是教出来的，而是在战场上打出来的。 员工也同样不是教出来的，而是在一件件事情上磨炼出来的。
  • 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台
  • 如何在新的地方重获辉煌
    • 大凡成功的管理者都有一种能力，就是在新的地方东山再起，重新获得辉煌的能力
    • 真正厉害，获得别人认可，只有两条途径
      • 一是带领团队打胜仗或帮助别人打胜仗
      • 二是别人真正认可你是自己人
    • 管理者要有3种能力：认清世界的能力，认清自己的能力，改变自己的能力。
• 第六件事：持续抓好文化建设
  • 企业文化不聚则散，要常抓不懈
    • 文化凝聚形式：入眼、入耳、入心、入行
    • “内化于心” ​“外显于行” ​“固化于制”
      • 组织推进
        • 把企业文化作为“一把手工程”来推进
      • 强化培训
        • 把员工塑造成“企业人”
      • 正确引导
        • 一是把“文化人格化”
        • 二是把“理念故事化”
        • 三是把“规范案例化”
      • 营造良好的氛围
        • 利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传
  • 形成自己团队的独特文化
    • 5个步骤：
      • 1）建立团队导向型组织
        • 将团队合作作为公司的核心价值观之一， 并给团队足够的授权、让他们实现自我管理和独立决策
      • 2）明确团队目标
        • 团队应被赋予重要的指标或项目，整天只想着聚餐和团建是没有意义的
      • 3）鼓励非正式团队
        • “非正式沟通解决的问题越多，越像一个团队”
      • 4）进行交叉培训
        • 在做决策时倾向于从整个公司的利益考虑
      • 5）提供资源和机会
        • 提供必要的资源和机会，预算和授权，是实现以上四条的先决条件
  • 对组织规则与决策的敬畏
    • 所有的竞争都是文化和组织的竞争
    • 对人不妥协，对事不妥协
  • 关注你的目标，不要争对错
    • 对于客户来说，客户永远只找最有用的人； 对于公司来说，公司要定义出做什么事，找什么样的人； 组织只需要找到对的人，让其把公司的“基因”、组织的决策发挥到极致。
    • 不成功的管理者总是关注问题，而成功的管理者更多是关注目标
    • 华为强调： 高层要有决断力， 中层要有理解力， 基层要有执行力
      • 砍掉高层的“手和脚”​
      • 砍掉中层干部的“屁股”​
      • 砍掉基层员工的“脑袋”​
  • 不要挥舞价值观的大棒横扫一切
    • 企业不能把价值观的作用无限放大，更不能以价值观作为企业管理唯一或主要的管理工具
    • 通过制度、流程建立理性的治理环境，以完成的事情、绩效的好坏来评价人、激励人
    • 把价值观作为辅助管理手段，弥补制度、流程所不能到达的地方，并成为组织氛围营造的一个方法。
    • 企业的“压舱石”必须是能称得出重量的事情、绩效、业绩，而不是难以捕捉、难以称出重量的价值观。
  • “大开大合”的管理并非正常的管理
  • 做什么样的事和做什么样的人
  • 要让能解决问题的人焦急
  • 用良好的结果来提振团队信心
  • 管理者只是负责人，基于能力定级
  • 要让组织的意志得以贯彻
  • 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长
• 第七件事：修炼卓越的领导力
  • 做“战略引领+解决问题型”的领导
    • 战略引领，就是看得清楚未来的变化，在自身所在的业务领域有深刻的洞察力与准确的判断力，而且这种判断力被屡次证明是正确的，决策者也确是团队的好向导
    • 解决问题型领导，一个团队只有把时间、精力的重点放在做事上，解决具体的问题上，才能真正推动事情向前发展，才能让团队成员在解决问题、达成绩效上不断建立起信心，并形成对领导者的信赖，并乐于求助于该领导者，追随该领导者。
    • ​“战略引领型”通常不超过20%的比例，而“解决问题型”应该达到80%及以上。
  • 还原与回到现场的能力
    • 事实=某种原则的抽象
      • 不抽象，我们就无法深入思考；不还原，我们就看不到本来面目
    • “大胆地实践+在实践中积累经验+自己的理论知识”有效融合，缺一不可
    • 保持审慎的态度去倾听和处理下属的汇报
      • 向你汇报的事情、反馈的信息，都是经过高度抽象及筛选过的
      • 需要“回到现场”​，还原成事件与人本身
      • 对于重要的事宜，要直接找当事人了解信息/调研
    • HR高管要有从抽象数据还原事件或事实本身的能力
    • 到现场的好处
      • 获取最直观、真切的信息
      • 获得足够的决策信息依据
      • 了解当事人的立场
      • 感受并了解其做出之前行为的原因
  • 不断跨越角色临界点
    • HR高管必须身临一线，熟悉业务操作流程，掌握业务术语及上下游资源，必须对行业业务线的“前世今生”有比较透彻的了解
    • HR的出发点
      • 如何用人力资源管理支持与配合公司的整体发展与战略规划
    • CEO和CHO的人才画像关联
    • 对于HR高管来说，和CEO同样要经历忍辱负重的阶段，在企业经营压力、管理重重难题之下，在管理者与员工的抱怨与期望中，默默地咬牙坚持，支撑着组织前行。
    • 当HR高管，由被动变为主动，就会以更加有力的姿态，介入、影响与驱动业务，让HR的价值发挥得更大，甚至成为组织发展的强力引擎。
  • “开放、妥协、灰度”是递进的步骤
  • 善用组织决策、集体决策的力量
  • 当管理者找到成功的感觉
  • 走好“正确的下一步”
  • 有温度的理性管理
• A公司
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