麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

企业寻求持续增长却无从下手？麦肯锡三层面分析工具是你的增长密钥！它把企业业务发展分为守卫拓展核心业务、建立新兴增长业务、开创未来潜力业务三个层面。通过平衡管理这三个层面，企业既能稳固当下收益，又能为中期、长期发展储备力量。借助该工具，企业可制定清晰战略规划，明确不同阶段业务重点。从规划到落地，全方位助力企业开拓增长路径，实现可持续发展。想开启企业增长新篇，就从了解它开始！

麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

• 一、概念含义
  • 麦肯锡咨询公司的梅尔达德·巴格海、斯蒂芬·科利与戴维·怀特对众多高速增长公司研究后，提出增长的三层级论，即三层面论。该理论将企业业务持续发展进程分为三个阶段，分别为守卫和拓展核心业务、建立即将涌现增长动力的业务、开创有生命力的未来业务 ，企业实现增长需同时管理好这三个层面。
• 二、内容分析
  • 2.1 主要内容
    • 三层面增长理论主张企业持续健康增长需综合平衡管理三个层面业务。
      • 第一层面：守卫和拓展核心业务：此为企业现行核心业务，贡献大部分利润和现金流量，对近期业绩至关重要，但增长潜能会逐渐衰退。管理重点在于利润、现金流量等指标，需维持竞争地位并挖掘潜力。
      • 第二层面：建立即将涌现增长动力的业务：新兴业务，是企业持续发展的成长引擎，与第一层面业务有联动关系，追求收入和市场份额增长，需不断追加投资，逐步替代核心业务。
      • 第三层面：创造有生命力的未来业务：包含未来业务和远景，是企业未来发展方向的种子，失败概率较高，但能为企业找到新增长点。关注待选项目估价等指标，需非常规思考的先行者和探索者。
  • 2.2 精髓与要点
  • 2.3 三层面的增长
  • 2.4 不健康的增长模式
  • 2.5 界定三层面是否平衡的要点
    • 实现三层面平衡配置可推动企业持续增长，平衡布局呈漏斗形开发更新通道。平衡点受产业演进步伐、不确定程度、管理和财务能力、股东期望值等因素影响。
• 三、分析运用
  • 3.1 运用步骤
    • 3.1.1 准备工作
      • 增长的资格：企业要成为领先市场的强竞争力企业，剥离业绩低劣业务，获得投资者支持，确保增长所需资源和资金。
      • 做出增长的决心：高层主管承诺增长，统一领导层认识，选出关键管理人员，提出更高目标，去除组织结构障碍。
      • 建立增长平台：构建能力平台，获取增长动力，形成独特企业文化，考查七个自由度以寻求增长机遇。
    • 3.1.2 方法与操作模式
      • 成功阶梯模式的四个阶段：分为培育增长点与选择项目（第三层面业务）、测试业务生命力（从第三层面向第二层面转移）、快速复制被证明的项目（与第二层面业务概念相同）、保证企业获利（与管理核心业务要求相同）。
      • 建立增长阶梯：优化阶梯操作模式，及时改进业务模式并快速拓展；保护新增长阶梯，防止核心业务对新业务的不当影响，制定适合新业务的管理体制。
    • 3.1.3 后台支持
      • 企业文化与层面管理：形成独特企业文化，对三个层面的业务、人才和业绩进行系统管理，区分三个层面的管理制度。
      • 人才管理：第一层面根据短期业绩奖罚营运人才；第二层面给予创业人才行动自由和创业机会；第三层面为预见未来的人才提供荣誉和事业发展机会。
      • 业绩管理：第一层面考核利润等指标；第二层面考核市场份额等指标；第三层面考核备选项目相关指标。
      • 业务计划管理：第一层面维护现有业务；第二层面计划业务建立和所需资源；第三层面激发创意，确定企业方向并投资新兴产品。
      • 概要
  • 3.2 意义作用
    • 帮助企业经理人员评估各级增长前景，查出新利润源在数量和可持续性之间的差距。
    • 促使企业经理人员和组织兼顾当前经营状况和未来发展前景。
    • 为企业投资者与雇员沟通提供一致说法，便于讨论项目选择问题。
• 四、实例分析
  • 4.1 案例1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析
    • 澳大利亚C娱乐公司在不同阶段调整目标，实现业务增长。20世纪60年代，第一层面业务是开设汽车影院，目标是成为全国领先电影放映公司；80年代末期实现目标后，开展第二层面业务，目标是成为澳大利亚和太平洋流域最好的娱乐公司；1995年又提出更高目标，要成为全球娱乐实体。