导图社区 人员配备
这是一篇关于人员配备的思维导图，主要内容包括：任务程序和原则，人员选聘，人事考评，培训与发展。
这是一篇关于决策与决策方法的思维导图，主要内容包括：决策及其任务，决策的分类和特征，决策过程和影响因素。
这是一篇关于环境分析与理性决策的思维导图，主要内容包括：组织的内外部环境要素，理性决策与非理性，决策方法。
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人员配备
任务程序和原则
配备的任务
人员配备基于（组织岗位要求）对人员进行配备，既包括管理岗位，也包括非管理岗位的人员配备
一，为组织岗位物色合适的人选（基本首要）
二 ，促进组织结构功能的有效发挥
三，充分开发和挖掘组织内的人力资源
四，促进人的全面和自由发展
配备的工作内容 （第1条重要）
一，确定组织人员的需要量
组织设计出的（岗位职务类型）和（岗位职务数量）
二 ，为组织选配人员
三，根据组织要求制定和实施人员培训计划
配备的原则（选择简答）
任人唯贤-重视真才实学，成功的关键
程序化规范化原则-遵循一，定的程序和标准
因事择人-人员选聘应以（职位的空缺）（实际工作的需要）
因材器使-工作素质
量才使用-合适岗位
用人所长-不能求全责备发挥人的长处
动态平衡，能力发展充分，做更重要的工作，能力平平，及时调整
人员选聘
来源
组织内部人员-先内部选聘，优势是（提高组织选聘的效率）
组织外部人员
内部人员介绍-可靠稳定
上门求职-知识和技能都低-成本低
劳务中介机构-效率高，费用低（重要途径）
教育机构-新鲜人气要培训
标准（选）
人员技能与岗位职责相匹配（基本标准）
人员个性与岗位特点相匹配（1+1>2）
人员价值观与组织价值观相匹配
途径与方法（必考优缺点） 人员选聘是现代组织人力资源管理的（基础性）工作
内部
主要包括（组织内部成员的提升）和（组织内部的职位调动）
组织内部职位的调动是将组织成员从原来的岗位 调往（同一，层次）空缺岗位去工作
原因如下（简答）
一，组织结构调整的需要
二，对组织成员培养的需要
三，组织成员对现任岗位不适应
四，调动组织成员的积极性
五，人际关系问题
（提升内部成员）是增补组织内部空缺的最好办法
方法如下
一，考察组织成员确定提升候选人 （确定提升候选人）是基础性工作
一，个人才能
二，个人品德
三，个人工作表现
四，个人工作年限
二 ，测试提升候选人
三，确定提升人选
内部审批的方法（职务选聘海报）最常用
优点
一，可以提供激励因素和培养组织成员的忠诚度
二 ，通过内部选聘组织比较容易对其进行全面了解，能节约部分培训费用，省时省力省资金
三，被提升的组织成员熟悉工作环境，迅速进入工作岗位，实现人士的更好的结合 有利于组织和成员自身的发展
缺点
一，不利于引入新思想
二，大量从组织内部提升管理人员会导致人际关系复杂，人际矛盾加剧 经营思想保守，墨守成规，并由此产生不公现象和庇护关系
外部
途径
一，职业介绍机构与人才交流市场（鱼龙混杂）
二，猎头公司（高级人才，特殊人才）
三，校园选聘
四，公开选聘（不适合急于填补）
外部（方式）
一，招聘广告（报纸）最常用的方法
二，网上招聘
程序
一，准备筹划阶段
二，宣传报名阶段
三，全面考评阶段（（决定性））
四，择优录取
优缺点
以能给组织带来新观念，新思想，新技术，新方法
二，外来者与组织成员之间不存在关系，能够客观评价组织工作，洞察存在的问题
三，组织能聘用到已经受过训练的人，满足组织对人才的需要 组织没有合适人才时，外聘费用通常比培训一，个内部成员更要便宜
四，外聘人员比较灵活
缺点 一，可能挫伤内部成员的工作积极性，外聘意味着内部成员内聘机会减少
二，外聘者需要较长时间调整来适应组织环境和工作
三，管理职务上的外聘者可能照搬老经验管理新组织 忽视调整自身来适应组织，忽视经验与组织发展的有机结合
录用方式及注意事项
人员录用决定着组织人力资源的数量，质量和结构是人力资源管理的前提和基础， 是组织绩效的目标和重要保证关键内容是录用决策
录用方式
一，多重淘汰制（一，项不达标即淘汰）
二，补偿式（总成绩）
三，结合式（前期淘汰后期补偿）
尽量使用全面衡量方式，减少作出利用决策的人选，不能求全责备（选）
录用流程（选择填空）
一，录用准备制定录用计划，发布信息
二，录用甄选简历筛选组织考评
三，录用实施（（决定性））择优录用录用手续
四，录用评估
人事考评
功能与要素
方法
培训与发展
