第十二章 第三节 冲突及其管理

这是一个关于第十二章 第三节 冲突及其管理的思维导图，阐述了冲突的相关知识，包括概念、特征、原因、类型以及管理方法，有助于深入理解冲突现象并掌握相应的管理策略。

第十二章 第三节 冲突及其管理

• 冲突的概念以及特征
  • 冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。
  • (一）对冲突的理解
    • 1.冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。 2.冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容，以及相互作用。 3.冲突的主体可以是组织，群体或个人，冲突的客体可以是利益，权利，价值观等。 4.冲突是一个过程。
  • （二）冲突的特征
    • 1.存在的客观性。
      • 冲突是客观存在的，不可避免的社会现象。
    • 2.知觉的主观性。
      • 客观存在的各种冲突必须由人们自身去感知，去体验。
    • 3.影响的二重性。
      • 冲突对于组织既具有建设性，有异性，有产生积极影响的可能。又具有破坏性，有害性，有产生消极影响的可能性。
      • 积极影响指建设性冲突，可以促进组织发现存在的问题，采取措施及时予以纠正，促进组织内部公平竞争，提高组织效率，激发员工创造力。防止思维僵化。
      • 消极影响指破坏性冲突阻碍组织的目标降低组织创造力生产力是其工作满意度并增加员工的焦虑，客观上提高的缺勤率和离职率等。
    • 4.冲突水平与绩效关系的不确定性。
      • 当冲突达到最佳程度时，它可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力。
• 冲突的原因和类型
  • （一）冲突原因
    • 1.个体差异.
      • 每个人的成长经历，家庭背景，文化水平等不同，造成个体价值观，性格特征，能力，思维方式等方面存在差异。
    • 2.沟通差异.
      • 语义理解的困难信息交流不充分，沟通渠道中的噪音等。因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件，很多冲突都可以被归因于沟通不足或沟通不当。
    • 3.结构差异.
      • 结构差异指来自组织结构本身的设计不良而造成整合困难，最后导致冲突。
  • （二）冲突类型
    • 1.冲突发生的层次划分
      • （1）个体内部冲突
        • 接近接近型冲突。鱼和熊掌不可兼得。回避回避型冲突。两害相权取其轻。接近回避型冲突。个体在选择是否去从事一件利弊难以权衡的事情时，内心发生的冲突。
      • （2）人际冲突
        • 两个或多个人之间的冲突。
      • （3）群体间冲突
        • 发生在群体，团队或部门之间。
      • （4）组织间冲突
        • 企业竞争就是一种组织间冲突。
    • 2.冲突对组织的影响划分
      • （1）建设性冲突
      • （2）破坏性冲突
    • 3.冲突产生的原因划分
      • 1.目标冲突 2.认知冲突 3.情感冲突 4.程序冲突
  • （三）冲突观念的变迁
    • 一，传统观念从19世纪末到20世纪40年代。认为所有冲突都是不好的，对组织无益是有害的。尽可能的加以避免。
    • 二，人际关系观念从20世纪40年代到70年代认为既然冲突总是不可避免的，不如接受他承认冲突存在合理化。对绩效提高有帮助。
    • 三，相互作用观念从20世纪80年代开始至今。管理者应试图把群体维持在最佳的冲突水平上。 能够保持组织的活力和创造力。
• 管理冲突
  • （一）冲突的抑制
    • 当冲突水平过高时，管理者可以采取托马斯提出的冲突处理二维模式来抑制冲突。横坐标合作性纵坐标，坚持己见。
    • 1.竞争策略又称强制策略，即为了满足自己的利益而无视他人的利益是一种我赢你输的策略。
    • 2.合作策略指尽可能满足双方利益，代表了冲突解决中的双赢局面。
    • 3.回避策略指既不合作又不坚持己见，既不满足自己的利益，又不满足对方利益解决策略。
    • 4.迁就策略又称克制策略，即当事人为了满足他人的需求，而抑制了自己的需求。
    • 5.妥协策略妥协策略实质上是一种交易，又称为谈判策略。
  • (二）冲突的激发
    • 当组织中冲突不足时，管理者需要激发必要的，适度的建设性冲突。
    • 1.激发建设性冲突，首要的一步是将冲突合法化。
    • 2.适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围。
    • 3.管理者也可以通过组织结构的安排来激发冲突。