人力资源规划与薪酬管理

工商第八章人力资源规划与薪酬管理，介绍了人力资源规划、绩效考核、薪酬管理，结构型知识框架方便学习理解！

人力资源规划与薪酬管理

人力资源规划

人力资源规划的含义与内容

人力资源规划的含义

指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。

人力资源规划的内容

按照规划时间的长短可以分为

短期规划（1 年或 1 年以内）

中期规划（1 年以上 5 年以下）

长期规划（5 年或 5 年以上）

按照规划的性质可以分为

总体规划和具体规划

企业人力资源规划内容一览表

人力资源规划的制定程序

收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求

企业内部信息

企业发展战略

经营计划

人力资源现状

包括：员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等

企业外部信息

（1）宏观经济形势和行业经济形势

（2）技术发展趋势

（3）产品市场竞争状况

（4）劳动力市场供求状况

（5）人口和社会发展趋势

（6）政府管制情况

进行人力资源需求与供给预测

人力资源需求预测

主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术， 然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测

人力资源供给预测

内部供给预测

根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量

外部供给预测

即对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况

制定人力资源总体规划和各项具体计划

制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面

人力资源规划实施与效果评价

在实施过程中，要加强监督、检查和控制

人力资源需求与供给的预测

人力资源需求预测

人力资源需求预测的影响因素

①企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求

②预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模

③企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响

④企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响

⑤企业的财务资源对人力资源需求的约束

人力资源需求预测方法

管理人员判断法

由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。

这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测。

德尔菲法

由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外请的

优点

该方法是在每位专家均不知除自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了彼此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响，充分发挥了各位专家的作用，集思广益，预测的准确度相对较高，因此这种方法的应用比较广泛。

转换比率分析法

根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法是，先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需的人员的相应增量，再根据计算出的比例关系，把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。

一元回归分析法

根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，并用此方程预测人力资源需求量。

一元线性回归方程：y＝a＋bx 其中，x 为自变量，y 为因变量，即要预测的变量，a、b 为回归系数。

人力资源供给预测

人力资源内部供给预测

人员核查法

通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。

适用范围

人员核查法是一种静态的方法，不能反映未来人力资源拥有量的变化，因此，多用于短期的人力资源拥有量预测

管理人员接续计划法

这种方法主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计

公式

某职位内部人力资源供给量=现职人员数量+提升为本职位人员数量+招聘人员数量-提升/降职为其他职位人员数量-退休人员数量-辞职人员数量

①人员流入量：可提升的人员和新招聘的人员； ②人员流出量：提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。

适用范围

这种预测方法主要用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。

马尔可夫模型法

用来预测具有时间间隔的时间点上，各类人员分布状况的方法。该方法的基本思路是，找出企业过去在某两个职务或岗位之间人事变动的规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。

马尔可夫模型法是一种应用广泛的定量预测方法，可用计算机进行大规模处理，因而具有相当的发展前景。

人力资源外部供给预测

（1）本地区的人口总量与人力资源供给率。

（2）本地区人力资源的总体构成。

（3）宏观经济形势和失业率预期。

（4）本地区劳动力市场供求状况。

（5）本行业劳动力市场供求状况。

（6）职业市场状况。

绩效考核

绩效的含义与特点

绩效的含义

就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果

绩效的特点

多因性

影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的 激励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素。

多维性

指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。

变动性

指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化

绩效考核的含义与功能

绩效考核的含义

指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动

绩效考核的功能

管理功能

既要解决考核什么和怎么考核的问题，又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等

激励功能

根本目的在于促进员工完成绩效目标，增进绩效。客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性，促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标

学习和导向功能

是员工进一步认识和理解绩效目标的过程，也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程

沟通功能

一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望，另一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求

监控功能

绩效考核对员工个人来说，就是获得企业对自己工作状况的评价；对企业来说，则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息，并据此制定相应的人事决策和措施，以提高工作绩效

增进绩效功能

一方面，绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境；另一方面，绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来，也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。

绩效考核的内容和标准

绩效考核内容

具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分

绩效考核项目

企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目

绩效考核指标

具体细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力

绩效考核标准

①绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准

②绩效考核标准必须适度

③绩效考核标准必须具有可变性

绩效考核的步骤与方法

绩效考核的步骤

绩效考核的准备阶段

主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作

制定绩效考核计划

包括明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。

绩效考核技术准备

包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法

绩效考核的实施阶段

这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价

绩效沟通

指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程

绩效考核评价

指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程

绩效考核评价主体

上级、同事、下级、本人和客户五类

导致绩效考核误差和错误的原因

晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应

绩效考核结果的反馈

主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。

绩效考核结果的运用

是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，这也正是绩效考核工作的归宿

绩效考核的方法

民主评议法

在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果

适用

常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核

优点

民主性强、操作程序比较简单、容易控制

缺点

难免会有人为因素导致的评价偏差

书面鉴定法

指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。

适用

常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核

优点

明确灵活、反馈简洁

缺点

只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据

关键事件法

通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为

优点

考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向

缺点

缺少唯一的考核标准，因此考核结果难以进行横向比较，不适于为员工的奖励分配提供依据

比较法

直接排序法

以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象从绩效由高到低排出一个顺序来。例如：1、2、3、4、5……

交替顺序法

先选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。

一一对比法

将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有一一对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序。

量表法

把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法

评级量表法（图表评价尺度法）

是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。例如：评为优秀、良好、合格、基本合格、不合格 5 个等级。如优秀为 90～100 分，良好为 80～89 分，合格为 70～79 分，基本合格 60～69 分，不合格为 60 分以下，还要确定等级分数标准

行为锚定评价法

把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。

平衡计分卡

平衡记分卡是战略绩效管理的有力工具。以企业战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过对关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡计分卡在传统的仅从财务角度对企业绩效进行考核的基础上，还从其他三个角度考核企业绩效，即顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度

关键绩效指标法

关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。

建立 KPI 指标的两条主线

①按组织结构分解，多采用“目标-手段”法。

②按主要流程分解，多采用目标责任法。

建立企业的 KPI 指标的三种方法

①依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系。

②依据职类、职种的工作性质的不同建立 KPI 体系。

③依据平衡计分卡建立企业的 KPI 体系。

目标管理法

目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程

（1）绩效考核中的目标管理法

（2）基于标杆超越的目标管理法

标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。

【注意】

标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路

薪酬管理

薪酬的概念、构成与功能

薪酬的概念与构成

概念

薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的。

构成

基本薪酬

指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬

激励薪酬

指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬

间接薪酬

指企业给员工提供的各种福利。间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。

薪酬的功能

薪酬对员工的功能

保障功能

是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的

激励功能

薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用

调节功能

作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动

薪酬对企业的功能

增值功能

薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益

改善用人活动功效的功能

薪酬决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接影响到企业的生产能力和工作效率

协调企业内部关系和塑造企业文化的功能

薪酬一方面通过其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，协调员工与企业之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，化解企业和员工之间的矛盾，协调人际关系

促进企业变革和发展的功能

薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革和发展，使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速有效。

薪酬对社会的功能

薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向

薪酬管理的含义及其影响因素

薪酬管理的含义

薪酬管理

指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程

薪酬水平

指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性

薪酬结构

指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付薪酬的内部一致性

薪酬形式

指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。

薪酬调整

指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的调整。

薪酬控制

指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

影响薪酬管理的主要因素

企业外部因素

（1）法律法规

（2）物价水平

（3）劳动力市场的状况

（4）其他企业的薪酬状况

企业内部因素

（1）企业的经营战略

（2）企业的发展阶段

（3）企业的财务状况

员工个人因素

（1）员工所处的职位：决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是内部公平性的主要体现

（2）员工的绩效表现：决定其激励薪酬的重要基础

（3）员工的工作年限：两种表现形式：工龄（参加工作的时间）、企龄（在本企业中的工作时间）

企业薪酬制度设计的原则和流程

企业薪酬制度设计的原则

公平原则

是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡。

外部公平

指同一行业或同一地区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同，因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似

内部公平

是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献一致。内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用。

员工个人公平

是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配。员工个人公平 强调的是个人特征（如能力、态度、经验等）对报酬的影响

竞争原则

是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业更具吸引力和竞争力。

激励原则

是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化。利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性

量力而行原则

是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，进而避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力。

合法原则

是指企业在进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬

企业薪酬制度设计的流程

（1）明确现状与需求

（2）确定薪酬策略

（3）进行工作分析

（4）进行职位评价

（5）进行等级划分

（6）建立健全配套制度

（7）进行市场薪酬调查

（8）确定薪酬结构与水平

（9）薪酬制度的实施与修正

基本薪酬设计

基本薪酬设计的前提

薪酬调查的实施

（1）选择需要调查的职位：应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍在的通用职位作为典型职位

（2）确定调查的范围

（3）确定调查的项目

（4）进行实际调查

（5）调查结果的分析

薪酬等级的建立

薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，它反映了同一薪酬等级内部最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距。

薪酬区间中值是由处于等级中间位置职位的薪酬水平决定的。

最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）

最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）

薪酬浮动率是指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率。

【注意】

一般来说，确定薪酬浮动率时要考虑以下几个主要因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各薪酬等级的重叠比率等。

【例题】某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为 2000 元，薪酬浮动率为 15%，该薪酬等级内部由低到高划分为 4 个薪酬级别，各薪酬级别之间的差距是等差的，则该企业薪酬区间的最高值、最低值和各薪酬级别的数值分别为多少？ 【解析】 区间最高值=区间中值×（1＋薪酬浮动率）=2000×（1＋15%）=2300（元） 区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）=2000×（1-15%）=1700（元） 该薪酬等级内部第 1 级别（最低）的薪酬值=区间最低值=1700（元） 第 2 级别的薪酬值=1700+（2300-1700）/3=1900（元） 第 3 级别的薪酬值=1700+2×（2300-1700）/3=2100（元） 第 4 级别的薪酬值=区间最高值=2300（元）

以职位为导向的基本薪酬设计

职位等级法

将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如，某企业将各类职位分为四个职级：高级管理层、中级管理层、低级管理层、普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。

适用范围

这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。

职位分类法

将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类、操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。

适用范围

它适用于专业化程度高、分工较细、技术单一、工作目标比较固定的企业和工种。

计点法

将各种职位划分为若干种职位类型，找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的，企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。典型的付酬因素有：学历、年资、体力与智力、承担的责任、工作条件等。

然后把各付酬因素划分为若干等级，并对每一因素及其等级予以界定和说明，以便于实际操作。

接着对每一付酬因素指派分数以及其在该因素各等级间的分配数值。

最后，利用一张转换表将处于不同职级上的职位所得的“付酬因素”数值转换成具体的薪酬金额。

适用范围

这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。

因素比较法

这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法复杂且难度大，需要人力资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性

以技能为导向的基本薪酬设计

以知识为基础的基本薪酬制度设计方法

适用：这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。

以技能为基础的基本薪酬制度设计方法

适用：这种方法适用于生产和业务一线员工的基本薪酬的确定

宽带型薪酬结构的概念、特点与作用

宽带型薪酬结构的概念与特点

概念

宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围

特点

（1）扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加，而不是地位的提高，从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力

（2）企业能密切配合市场供求变化，使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定，这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本控制工作

宽带型薪酬结构的作用

（1）支撑了扁平型组织结构的运行

（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（3）有利于促进职位轮换与调整

（4）有利于员工适应劳动力市场的供求变化

（5）有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变

（6）有利于促进薪酬管理水平的提高

激励薪酬与福利的设计

激励薪酬的设计

个人激励薪酬

指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付给员工的薪酬

计件制

根据员工的产出水平和工资率来向员工支付相应的薪酬

工时制

根据员工完成工作的时间来向员工支付相应的薪酬。最基本的工时制是标准工时制

绩效工资

是指根据员工的绩效考核结果来向员工支付相应的薪酬。

形式

绩效调薪

指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。

绩效奖金（一次性奖金）

是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励

月/季度浮动薪酬

根据员工的月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可

特殊绩效认可计划

指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可

群体激励薪酬

指以团队或企业的绩效为依据来向员工支付薪酬

利润分享计划

指的是用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量，把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度

收益分享计划

企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等所带来收益的绩效奖励模式

员工持股制度

是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。可以是企业无偿分配的，也可以是企业以优惠的价格卖给本企业员工的。

股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式。股票期权是指允许员工以某一基期的价格来购买未来某一年份的同等面额的本公司股票，员工所得报酬就是股票的基期价格与未来市场价格的差额。

福利的内容与管理

含义

是指企业支付给员工的间接薪酬

特点

一是多采取实物支付或延期支付的形式

二是福利具有准固定成本的性质

与直接薪酬相比具有优势

形式灵活多样，可以满足员工不同的需要

具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力

还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入

由企业来集体购买某种福利产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。

福利的内容

（1）国家法定的福利。具有强制性，任何企业都必须执行

1）法定的社会保险

2）住房公积金

3）公休假日

4）法定休假日

5）带薪休假。《劳动法》第四十五条规定：“国家实行带薪年休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。”

（2）企业自主的福利

企业自主福利不具有任何的强制性，具体的项目也没有一定的规定和标准，企业可以根据自身情况灵活决定

1）除了法定之外的由于某种原因而为员工另外提供的各种假期、休假；

2）为员工及其家属提供的各种服务项目，如儿童看护、老人护理等；

3） 灵活多样的员工退休计划等

福利的管理

实施福利管理的步骤：

（1）调查阶段

（2）规划阶段

（3）实施阶段

（4）反馈阶段