管理学常用工具

简单列举几个管理学常用工具，供参考交流！主要内容有SWOT、PDCA、6W2H、时间四象限、二八原则、WBS、SMART。

常用管理工具

SWOT

含义：

又称道斯矩阵，是基于内外部竞争环境和条件的态势下，将研究对象相关的各种内部优劣势和外部机会威胁，通过调查列举方式；并依照矩阵排列，使用系统分析事项协助决策。

内容：

内在因素

S

Strengths（优势）

指企业超越其竞争对手的能力， 或特有的能提高公司竞争力的东西

技术技能

有形资产

无形资产

人力资源

组织体系

竞争能力

W

Weaknesses（劣势）

指企业缺少或做不好的东西， 或某种会使企业处于劣势的条件

缺乏有竞争意义的技能技术

缺乏有竞争力的有形、无形资产，人力资源、组织资源

关键领域里的竞争力正在丧失

外在因素

O

Opportunities（机会）

市场机会是重大因素

客户群的扩大趋势或产品细分市场

技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

前向或后向整合

市场进入壁垒降低

获得并购竞争对手的能力

市场需求出现强劲增长，可快速扩张

出现其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

T

Threats（威胁）

出现将进入市场的强大竞争对手

替代品抢占公司销售额

主要产品市场增长率下降

汇率和外贸政策的不利变动

人口特征，社会消费方式的不利变动

市场需求减少

容易收到经济萧条和业务周期的冲击

PDCA

含义

又称“戴明环”

是一种质量管理方法

P：

plan 计划

D：

Do 执行

C：

Check 检查

A：

Action 改善

实施步骤

1、P

1、收集资料，明确问题

2、问题分析

3、目标确认

4、计划实施

2、D

实施对策

3、C

检查结果

4、A

1、总结经验，制定标准

2、把新问题转入下一个PDCA循环

分析方法

5W2H

P

排列图、直方图、控制图、因果图、相关图

D

甘特图

C

排列图、直方图、控制图

A

平行展开

4M1E

人（Man）

操作者对质量的认识、技术数量程序、身体状况等

机（Machine）

机器设备、工装夹具的精度和维护保养状况等

料（Material）

材料的成分、物理性能和化学性能等

法（Method）

加工工艺、工装选择、操作规范等

环（Environment）

环境温度、湿度、照明等

6W2H

八何分析法

内容

6W

Who

【明确责任单位、责任人】

这件事是谁在作业？

When

【确定时间和节点】

在什么时间进行，什么时候可以完成？

Which

【确定目标，选择对象】

作业方式是哪种？公司生产哪种产品？

Where

【事件发生地点，工作着手点】

作业地点在哪里？为什么是这里，换个地点是否可以？

What

【内容、本质和功能】

产品功能如何？能满足客户哪些需求？

Why

【选择原因、发生原因】

为什么要进行这个作业，而不是其他的作业？

2H

How

【作业方法和效率提高】

如何实现目标？如何作业和提高效率？如何降低风险？如何让成果价值转化？

How much

【成本、性价比】

项目指标是多少？预算多少？效率如何？产品参数多少？

图示

时间四象限

含义

把事情按照紧急程度、重要程度进行划分，并依此进行事情的处理。

四象限划分

1、重要且紧急

此类事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须首先解决。如应对客户、重大项目谈判等

2、紧急但不重要

此象限具有很大的欺骗性，认为紧急的事情显的很重要，如无谓的电话、麻将三缺一等

3、既不重要也不紧急

此象限大多数hi琐碎杂事，如看电视、阅读小说、聊天

4、重要但不紧急

此类事情不具有时间上的紧迫性，但却有重大影响，如个人知识/素质的提升

策略

四象限关系

1、优先解决第一象限

2、区分第一、二象限

3、投资第四象限

4、放弃第三象限

处理方式

1、马上做

如果你总是有紧急且又重要的事情，说明你在时间管理上出现了问题，须设法减少它

2、计划做

尽可能的把时间华仔重要但不紧急（第四象限）的事情上，这样才能减少第一象限的工作量

3、授权做

对于紧急但不重要的事情，应学会授权，让别人去做

4、减少做

不中国要也不紧急的事情尽量少做

图示

二八原则

来源

也叫帕累托法则，帕累托于1906年提出财富分配结论：20%人口掌握了80%社会财富，故也叫做80/20法则

朱兰在管理学上引用：在任何情况下，事务的主要结果只取决于一小部分因素

应用

战略

除非用80/20法则仔细观察过企业的不同层面并重新制定战略，否则几乎不可避免的要为太多人浪费太多精力

质量

很小比例的质量缺陷往往造成频繁的质量问题

市场

营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%利用，应该以最大努力留住这20%客户

库存管理

80%的存货仅仅占所有销售额的20%

管理

避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为即使花了80%时间，也只能取得20%成效；应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些少数问题，即可取得80%成效

WBS

图示

原则

可交付成果导向原则

所有项目的工作必须以客户需求为核心

100%原则

WBS中任何一个父节点必须与相应子节点所包含的工作100%相等

大于100%的话，意味着分解的工作没能涵盖所有需求

小于100%的话，意味着分解过程中加入了客户需求以外的不必要工作

管控适用原则

既不能无限分解也不能粗略概括

与项目管理的成熟成反比

成熟度高，分解层级详细度可以小一些

成熟度低，需提升分解详细度

方法

类比方法

以一个类似任务的WBS为基础，制定本人无的工作分解结构

自上而下的方法

从任务的目标开始，逐级对任务进行分解

是一个不断增加级数，细化工作任务的过程

自下而上的方法

从一开始就尽可能的确定任务有关的各项具体活动

将各项具体活动进行整合，归纳到一个整体工作或WBS的上一级内容中

步骤

1、采用树状结构将项目主体目标逐步细化分解，最底层的项目活动可直接分派到个人完成

2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，分解单项工作

3、工作分解结构确定后，将分解的工作编写成WBS字典，对每项活动进行定义或描述

SMART

目标管理

S

Specific

目标必须是具体的、明确的

要用具体、明确的语言清晰的说明要达成的结果；

目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做什么，计划完成到何种程度；

M

Measurable

目标必须是可被衡量的

可衡量需要目标可以量化的，使用明确的数据表示

可衡量性可以从数量、质量、成本、事件、上级和顾客等方面进行

如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量；仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量

A

Attainable

目标必须是可以达到的

指目标是基于现实的并具有一定的挑战性

目标设定时应依照自身能力条件、内外部可用资源、当发展和未来可能的趋势，分阶段按步骤进行

可以制定跳起来“摘桃子”的目标，不能制定跳起来“摘星星”的目标

R

Relevant

目标必须是与其他目标具有相关性的

个人目标与公司、部门目标相关

长、中、短期目标相关

目标与岗位职责相关

目标之间彼此不冲突

T

Time-based

目标必须是有时限性的

指目标的达成是有时间限制的

设定目标达成的时间期限

在目标执行过程中，设定终检检核点

强调行动速度和反应时间

依不同期间设定阶段性目标（如年度、季度、月度等）

绩效管理

S

绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统

M

绩效指标是数量化或行为化的

A

绩效指标在努力的情况下可以被实现，避免设立过高或过低目标

R

绩效指标是实实在在，可以证明和观察的

T

明确完成绩效指标的期限

影响企业竞争优势的持续时间，主要包括： 1、这种又是的建立需要多长时间？ 2、竞争对手做出相应优势需要多长时间？ 3、企业能够获得的优势有多大？