导图社区 【048】卓有成效的管理者—彼得·德鲁克
每一位知识工作者其实都是管理者,而且卓有成效是每个管理者必须做到的事。本书阐述了为什么要做到“卓有成效”,以及如何做一个“有效的管理者”。
本书是杰克·韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。科技革命给市场带来了巨大变化和诸多杂音,但作为管理者,不能迷失商业中最核心的东西。在当今的新商业环境下,要想“赢”,就必须遵从商业的规则,回归商业的本质。
《组织行为学》是罗宾斯教授的一部经典著作,被公认为组织行为学教材的标准。自20世纪90年代引进我国以来,深受国内管理学界和企业界的好评,成为最受欢迎和采用量的组织行为学教材。 本图介绍【组织行为学】第十七章—人力资源政策与实践。
《组织行为学》是罗宾斯教授的一部经典著作,被公认为组织行为学教材的标准。自20世纪90年代引进我国以来,深受国内管理学界和企业界的好评,成为最受欢迎和采用量的组织行为学教材。 本图介绍【组织行为学】第十六章—组织文化。
社区模板帮助中心,点此进入>>
世界500强企业经典管理法则导图
影响世界的100个经典管理定律
企业集团财务管理概述
企业管理概论
如何成为合格的中层管理者
《卓有成效的管理者》
《卓有成效的管理者》阅读笔记
规划企业战略与市场营销管理
财务管理:企业投资管理
十二种激励方式
卓有成效的管理者
1、卓有成效是可以学会的
卓有成效定义
to effect
使某项工作产生效益
to execute
完成某项工作
谁是管理者
需要做决策
决策影响绩效和成果
本书的受众
管理者面临的现状
时间属于别人
忙于日常运作(找不到最重要的事情)
当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效
管理者处于“组织”中
组织是使个人才干增值的一种工具
管理者处于组织内部,受到组织的局限
成果存在于组织之外
案例:医院的成果在于患者
外部情况重要的不是趋势,是趋势的转变
有效性
最大的发挥人的特长,在资源供应量有限的前提下提高产出
也要了解其他领域的基础知识
卓有成效可以学会吗?
世上并无“有效的个性”——有效是一种后天习惯
思想上养成的5个习惯
系统地工作、善用有限的时间
重视对外界的贡献——为成果而工作
善于利用长处——自己、上司、同事、下属
要事第一
善于做有效的决策
本书的主题
2、有效管理基础三步骤
记录时间
每一位管理者很大部分的时间是被浪费掉了
有效性需要很多整块的时间
与他人工作是管理者的中心工作之一
人事决策需要大量时间
为什么?必须知道自己是如何使用时间的
管理时间
诊断
找出什么事根本不必做
授权——哪些可以由别人做但不影响效果
荒谬——最闲的经理人是最好的经理人
把可由别人做的事情交给别人,做真正应该自己做的事
停止浪费别人的时间
问:我常做的哪些事浪费你的时间却不产生效果?
改善:消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费的因素
同一危机重复出现就应该可以预防
人员过多
组织不健全
会议太多
因为应由一个职位/单位的工作分散到多个,需要协调
信息功能不健全
统一安排时间
将可自行支配的零碎时间集中
方法是次要的
重要的是如何使用——处理真正重要的事情
持续控制与管理自己的时间
掌握自己的时间
3、重视贡献
有效性的三个表现方面
自己的工作
工作内容
工作标准
工作水准及其影响
与他人保持有效的人际关系
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
对各项管理手段的应用
会议、报告
明确要从会议中得到什么
会议原则:主持、发言取其一,不能既主持又发言
贡献的三方面
直接成果
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
培养与开发明天所需要的人才
使专业人员工作卓有成效
掌握某种专业知识
让自己的产出能为别人所用
解决三个问题
对事项分出轻重缓急
将先天弱点(过分依赖他人以及属于组织之内)转变为力量
将视线从内部转移到外部,转移到组织的成果
4、发挥人的长处
用人所长
因事用人、不因人设事
用人所长四原则
职位由人设置,不要设置一个不可能达成的职位将管辖下的职位合理设置
如先后几任都失败了,职位需重新设计
职位要求要严格、涵盖面要广
尤其是对于初级的知识工作职位
在一个职位用人时先考虑此人能做什么,又不仅仅考虑此单一某个职位
考评制度是要发掘人的潜能
最初用于医学:天生是找毛病
考评需问几个问题
哪方面工作做得好?
因此哪方面工作他可能做得更好?
为了充分发挥长处,还需要学习什么?
如果我有儿女,是否愿意让他指导以及原因?
用人所长同时容人所短
不能出现“少不了某人”
本人确实不行
上司不行,此人在支撑
真正的问题被此人的才干掩盖住了
原因
如弱点会影响发挥长处时需要考虑
管理上司
充分发挥上司的长处
他能做好什么
他需要我完成什么
人分为两种类型,要根据不同人的类型采取不同的沟通方式
读者型
听者型
发挥自己的长处
态度积极,勇往直前,不被外界限制
顺应自己的更特点,不勉强
5、要事优先
一次只做一件事:摆脱昨天
失败或是成功的经验
先推陈再出新
重要的事情放前面:确认优先次序
重将来不重过去
重视机会,不只看困难
选择自己的方向,不盲从
目标要高,有新意,不能只求安全和容易
6、决策的要素
决策是管理者特有的任务,卓有成效的管理者做有效的决策
1、了解问题的性质:如是经常性,则通过建立制度或原则的决策解决
四类问题
1、真正经常性的问题
2、某一情况下偶然发生,但仍然是经常性问题
3、偶发的特殊事件
4、首次出现的“经常性问题”
除3外都需制定规则来解决
常犯的错误
将“经常问题”视为一连串的偶然事件
原因:没有看到问题的本质
将新问题视为旧问题,用旧原则解决
对根本性问题的界定似是而非
没有看到问题的全貌
2、确定问题的“边界条件”
最难
3、先确定解决问题的正确方案是什么?需满足什么条件?再考虑妥协以使决策被接受
4、决策方案要可被贯彻
谁应该了解这项决策?
应采取什么行动?谁来?
行动如何进行,才能可执行?
最费时
5、执行过程中重视反馈
信息化时代更应重视反馈,深入了解一线情况
7、有效的决策
个人见解与决策
先提出个人见解
再去验证假设
确认相关的标准
先有若干种方案取适当的
利用反面意见
使决策者不沦为组织的俘虏
反面意见本身可能是“另一方案”
可以激发想象力
自问:是否真的需要一项决策
利益远大于成本及风险,则行动
行动或不行动,不能只做一半或折中