导图社区 领导---管理学
系统整理了管理学书本中有关领导的内容，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
康复医学--步态分析是利用力学原理和人体解刨学、生理学知识对人类行走状态进行对比分析的一种研究方法。
创业初期我们应怎样找准自己的定位，为什么创业？选择一个什么样的产品进行创业？想好了产品，那我们的产品要卖给谁？
局部血液循环障碍———病理学思维导图：包含局部血液循环障碍，定义，在活体的心脏或血管中，血液的有形充分形成固体质块的过程，栓塞，循环血液中出现不溶于血液的异常物质，随血液流动而阻塞血管腔的现象等等
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英语词性
法理
刑法总则
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民法分论
日语高考動詞の活用
领导
领导的一般理论
领导的内涵与特征
领导与管理
领导的内涵
领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程
领导与管理的差异
领导权力的来源
职位权力
奖赏权力
强制权力
法定权力
个人权力
参照权力
专家权力
领导三要素
领导者
被领导者
情境
公式
领导=f（领导者，被领导者，情境）
领导与领导者
领导者特质理论
发展历程
托马斯·卡莱尔（起源）
“伟大人物”假设；历史是由非凡领导的力量形成的，成功的领导基于领导者个人特质
拉尔夫·斯托格迪尔
可靠性、社交性、主动性、坚持、自信、警觉、合作性、适应性。
查德·曼恩
调整能力、外向性、支配性、阳刚性、保守主义。
马克·赫根
精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性。
蒂姆西·贾吉
基于五大人格特质理论的测量
在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性、经验开放性和责任感都对领导有影响，而其中外向性更是在不同研究设置中都对领导有着一致的影响。
柯克帕特里克、洛克
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识。
假设
领导者的特质是与生俱来的
理论特点
突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系
缺陷
忽视对下属的关注
没有对因与果进行分析
忽视情境
领导者行为理论
独裁与民主
库尔特·勒温的领导作风理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
独裁型
民主型
放任型
领导者连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特
具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有自由度的高低。
俄亥俄州立大学的研究——四分图理论
理论
定规维度
领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标
关怀维度
领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系
密歇根州立大学的研究
以生产为中心
关心工作的技术、日程的安排和任务的完成，员工是达到目标的手段
以生产为中心的领导行为无论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的
以员工为中心
关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体
以员工为中心的领导行为带来高产出
管理方格理论
评价
进步
确定领导行为类型与群体工作绩效之间存在相关性
缺少对影响成功与失败的情境因素的考虑
领导者团队理论
高阶理论——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森
主要观点
高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响
了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效
运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观
发展
对团队行动一致性进行研究
领导与被领导者
情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德
观点
有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配
领导—成员交换理论
关键差异
领导和下属的关系。根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人和圈外人
四个维度
贡献，情感，忠诚，职业尊重
三个阶段
角色发现
角色开发
角色实现
领导者角色理论——亨利·明茨伯格
管理者需要在不同的角色间进行转换
领导与情境
费德勒的权变领导理论
基本观点
组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性
领导者风格
任务取向型
关系取向型
情境的有利性
领导者——成员关系
任务结构
结论： 费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法： 1.根据情境选择合适的领导者 2.改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格。
注重从系统论的角度全面分析领导行为，考虑问题尽可能全面周到，并分析了变量之间的关系
复杂因素太多，变量太多，关系及相互影响变化大，难以掌握
意义
提高领导有效性的两条途径
替换领导者以适应情景
改变情景以适应领导者
豪斯的路径—目标领导理论
领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标
两个命题
领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具
领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励
领导者的行为
指示型
支持型
参与型
成就导向型
文化背景与领导
文化层次论中的文化洋葱比喻：文化可以由外及里分为表层、中层和核心层；核心层文化驱动中间层文化，进而影响表层文化
霍夫斯泰德的文化价值尺度
激励
激励基础
激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程
人的行为过程及特点
行为的界定
概念
行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称
构成要素
行为主体
行为客体
行为环境
行为手段
行为结果
分类
动机性行为
特征
具有一定的目的性、方向性及预见性
与一定的客体相联系，作用于一定的对象，其结果与行为的动机、目的有一定的内在联系
会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数
过程
刺激
需要
动机
行为
目标
特点
自发性
目的性
持续性
可塑性
因果性
非动机性行为
人性假设及其发展
经济人假设（X理论）
人必然是自利的，且不是孤立的
人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身利益的最大化
人唯一目的是追求私人的利益，但最终会增加社会的公共利益。但是，这一过程需要有良好健全的法制和规则作为保证
人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变
社会人假设（人际关系理论）
人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为
自我实现人假设（Y理论）
人类需要的最高层次是自我实现
复杂人假设（超Y理论）
人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人
主体需要的差异性
组织方式的相异性
控制程度的应变性
目标确立的递进性
激励机理
激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激
激励理论
行为基础理论
回答了”以什么为基础（或根据），什么才能激发人的积极性“
着重研究人的需要
类型
需要层次理论
人类需求由低到高分为
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求
其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，通过外部条件就可以满足；尊重需要和自我实现需要是高层次的需要，是通过内部因素才能满足的
未满足的需要才具有激励作用
人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程
任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的
积极性
马斯洛从人的需要出发探索人的激励诱因，抓住了激励问题的关键
马斯洛指出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，基本上符合人类需要发展的一般规律
局限性
调查的对象主要是中产以上阶层人们的需要，将其推广缺乏普遍性
实际上人的需要既有天生的，也有后天形成的
这种需要的发展观带有明显的机械论
双因素理论
保健因素
使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的
激励因素
使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的
调查样本数量明显不够，而且对象是工程师、会计师等专业人士，缺乏普遍性
实际上满意与工作绩效无直接相关性，人在不满意时也会因其他原因达到高绩效
实际上保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的
成就需要理论
高层次需求类型
成就需要
权力需要
亲和需要
实践意义
推动了管理者积极致力于培训个体的成就需要；“工作本身应具有挑战性”“组织应该为个体发展提供机遇”等激励措施在组织管理中很有应用价值
对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断
忽视了满足个体低层次需要的意义
过程激励理论
回答了”如何由需要引起动机，由动机推动行为，并由行为导向目标“
着重研究行为的发生机制
公平理论
人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬
比较
横向比较
人们将自己的相对报酬与他人的相对报酬进行比较
纵向比较
人们将自己当前的相对报酬与自己过去的相对报酬进行比较
制约公平感的因素
分配政策是否公平及执行过程是否公开，即客观是否公平
当事人的公平标准，即主观感受是否公平
贡献
提出了相对报酬的概念
启示
利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段；强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则，以积极引导员工形成正确的公平感
不完全信息往往使社会比较脱离客观实际；主观评价易使社会比较失去客观标准；“投入”和“产出”形式的多样性使得社会比较难以进行
期望理论
人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标
公式：M=V×E
处理关系
努力与绩效的关系
绩效与奖励的关系
奖励与满足需要的关系
目标设置理论
目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标
目标对人的影响取决于
目标明确性
目标难易性
目标责任清晰度
目标接受度
行为强化理论
回答了”怎样使积极行为得到巩固，使消极行为得以转化“
着重研究对行为的修正和巩固
主要代表
强化理论
人们出于某种动机，会采取一定的行为作用于环境；当这种行为的后果对人们有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失
强化分类
依据强化的目的
正强化
负强化
惩罚
自然消退
依据强化的方式
连续强化
间断强化
原则
要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施
对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述
对工作业绩予以及时的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者
局限
过于强调对人的行为的限制和控制，而忽视了人的内在心理过程和状态；忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用
激励方法
工作激励
工作扩大法
横向扩大工作
纵向扩大工作
工作丰富法
技术多样化
工作整体性
参与管理与决策
赋予必要的自主权
注重信息的沟通和反馈
岗位轮换法
确定工作岗位的新员工轮换
培养多面手的老员工轮换
培养经营骨干的管理人员轮换
成果激励
物质激励
工资
福利
员工持股计划
精神激励
情感激励
荣誉激励
信任激励
综合激励
榜样激励
危机激励
培训激励
环境激励
沟通
沟通与沟通类型
沟通及其功能
沟通的含义
沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流
功能
降低管理的模糊性，提高管理的效能
沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性
沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁
沟通过程
基本条件
两个或两个以上的主体
一定的沟通客体，即信息情报等
传递信息情报的载体，如文件等
步骤
沟通类型和渠道
按沟通的互动性分
单向沟通
双向沟通
按参与人数的多少和沟通覆盖范围大小
人际沟通
言语沟通
口头沟通
书面沟通
非言语沟通
群体沟通
按沟通渠道方式分
正式沟通
下行沟通
上行沟通
平行沟通
网络
非正式沟通
沟通障碍及其克服
有效沟通标准
”量“
有效沟通要保证传达足够的信息量
”质“
沟通不仅仅是信息的传递，更重要的是信息需要被准确地表述和理解
”时“
沟通的有效性很大程度上依赖于信息的及时性
有效沟通障碍
人际障碍
表达能力
知识和经验差异
个性与关系
情绪
选择性知觉
信息过滤
信息过载
组织障碍
组织结构不合理
组织氛围不和谐
文化障碍
文化相似性有助于成功的沟通，文化的差异会铸造人际沟通的障碍
不同文化的差异通过自我意识、语言、穿着、饮食、时间意识、价值观、信仰、思维方式等方面表现出来
克服
学会倾听
重视反馈
克服认知障碍
抑制情绪化反应
冲突及其管理
冲突的概念及特征
冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标
客观性
主观知觉性
二重性
程度性
冲突的原因和类型
原因
个人差异
沟通差异
结构差异
按冲突发生的层次
个体内部冲突
人际冲突
群体间冲突
组织间冲突
按冲突对组织的影响
建设性冲突
破坏性冲突
按冲突产生的原因
目标冲突
认知冲突
情感冲突
程序冲突
冲突观念的变迁
传统观念
人际关系观念
相互作用观念
管理冲突
冲突处理策略
竞争
合作
回避
迁就
妥协
冲突的激发
将冲突合法化：管理者应当将鼓励冲突的信息传递给员工，并且采取支持性行动，以使冲突在组织中有其合法地位
适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围
管理者也可以通过组织结构的安排来激发冲突
