周三多 管理学 6-组织

21年北京石油化工学院专升本管理学—组织知识思维导图，主要包括组织与组织设计、组织的部门化、组织层次化、组织结构类型、组织变革。

组织

• 组织与组织设计
  • 组织
    • 概念
      • 为了某一共同的目标，俺一定规则和程序建立起来的一种责权结构和系统集合，并对集合体中各成员进行角色安排和任务分派，使人或事具有一定的系统性和整体性的过程
      • 不同层次权力结构的人的集合体；进行管理和协作的活动设计
    • 特征
      • 1.组织是一个职务结构或职权结构
      • 2.组织是一个责任系统，具有上下级的隶属关系和横向沟通网络
      • 3.组织是一个独立运行的系统
  • 组织设计
    • 含义
      • 管理人员对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
    • 任务
      • 1.提供组织结构系统图； 横向结构设计——组织的部门化；纵向结构设计——组织的层级化
      • 2.编制职务说明书； 工作内容、职责与职权、人员的专业背景、知识结构、工作经验、工作能力等
    • 原则
      • 目标明确原则
      • 集权与分权相结合的原则
      • 责权对等的原则
      • 统一指挥原则
      • 稳定性与适应性相结合原则
    • 影响因素（权变因素）
      • 战略、规模、技术、环境
• 组织的部门化
  • 基本原则
    • 因事设职和因人设职相结合；分工与协作相结合；精简高效
  • 基本形式
    • 职能部门化
      • 特征：传统、普遍的组织形式；
      • 有利于维护最高行政指挥权威，有利于维护组织的统一性； 有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高；
    • 产品部门化
      • 特征：适应中小企业
      • 专业经营提高生产率； 产业结构合理； 促进企业内部竞争； 提高高层管理人才的培养；
    • 区域部门化
      • 特征：暗地里因素设立管理部门，常在跨国公司和集团公司中比较常见
      • 类似于产品部门化
    • 顾客部门化
      • 根据顾客的不同利益划分组织的业务活动
    • 流程部门化
      • 组织(如加工单位)按生产过程,工艺流程或设备来划分部门
• 组织层次化
  • 管理幅度
    • 概念
      • 指组织中管理人员能够直接有效地指挥和领导下属的数量
    • 管理幅度设计的影响因素
      • 管理者的个人能力
      • 下属的工作能力
      • 工作的内容和性质
      • 计划的详尽程度
      • 管理手段的先进程度
      • 管理环境的稳定性
  • 三种职权方式
    • 直线职权
      • 管理者直接指导下属工作的职权，这种职权由组织顶端开始，延伸向下至最底层，形成指挥链
    • 职能职权
      • 直线管理者向职能部门授权，允许他们在授权范围内行使某种职权
    • 参谋职权
      • 参谋管理人员拥有某种特定的建议权，不能越过直线管理者命令下级
  • 管理幅度和组织层级的互动性
    • 管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构，在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导的下属人员越多，组织所需要的层次就越少。管理层次与管理幅度联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平组织结构，高耸的组织结构——管理幅度窄，组织层次多；扁平的组织结构——管理幅度宽，组织层次少
  • 集权与分权
    • 集权
      • 产生原因：组织的历史；领导的个性；政策的统一与行政的效率；
      • 过分集权的弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情
      • 权力向上级几种集中的程度
    • 分权
      • 标志：决策的频度、幅度、重要性；对决策的控制程度
      • 影响因素：促成（组织规模；活动的分散性；培训管理人员的需要） 不利（政策的统一性；缺乏良好受过训练的管理人员）
      • 途径：组织设计中的权力分配（制度分权）；主管人员在工作中的授权
      • 组织中权力向下级分散的程度
  • 授权
    • 授权：上级管理者为了有效的管理控制，将下属完成任务所需的权力授予他们
    • 如何授权：确定预期成果；委派具体任务；授予必需的权力；督促下级完成任务
• 组织结构类型
  • 组织结构
    • 含义：是组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排
  • 四种类型
    • 直线制
      • 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：生产经营简单的小型企业
    • 直线职能制
      • 特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权。 优点：适应组织规模扩大和管理复杂的要求，发挥专业管理人员的专长。 缺点：多头领导，不利于培养通才式的管理者。 适用范围：生产经营较为复杂的大型企业。
    • 事业部制
      • 特点：集中决策，分散经营，独立核算。 优点：有利于组织高层领导摆脱日常事务，集中精力进行战略决策，充分发挥各级管理人员的积极性，有利于培养通才式管理者。 缺点：职能机构重叠，管理费用增大，易滋长本位主义倾向。 适用范围：规模巨大、产品种类繁多、市场分布较广的大型企业。
    • 矩阵制组织结构
      • 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通；调动员工的积极性和创造性，具有较强的适应性。 缺点：双重领导，职能部门管理困难，员工缺乏稳定感。 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目，以及一些研制、设计等创新性工作
• 组织变革
  • 概念
    • 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
  • 目标
    • 使组织、管理者、员工更具环境适应性
  • 内容
    • 1.组织内外部环境变化
    • 2.组织进行战略调整
    • 3.组织进行人员、结构、技术和任务的调整
    • 4.企业向前发展
  • 动因
    • 组织内外环境变化
  • 阻力
    • 个人阻力
      • 利益和心理上的影响
    • 团体阻力
      • 组织结构变革的影响，打破原来固有的管理层级和职能结构，触及某些团体的利益和权利
      • 组织成员之间的关系需要调整