组织层级化

工程管理学之组织层级化知识总结，包括组织设计的任务、原则、组织结构，组织部门化的基本原则、基本形式等等。

组织

• 组织设计
  • 核心：设计合理的组织架构。
  • 设计的必要性：是对组织结构和活动进行创构，变革和在创新
  • 组织设计的任务
    • 1.设计清晰的组织结构
    • 2.规划和设计组织中的各种职能和职权
    • 3.确定组织中的直线职权、参谋职权、职能职权的活动范围。
    • 4.编制职务说明书
  • 组织设计的原则
    • 1.专业化分工原则
    • 2.权责对等原则
    • 3.统一指挥原则
    • 4.柔性经济原则
    • 5.控制幅度原则
  • 组织结构
    • 组织结构：是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
    • 组织结构的特性
      • 复杂性
      • 规范性
      • 集权性
• 组织部门化
  • 组织部门化的基本原则
    • 1.因人因事设职相结合
    • 2.分工和协作相结合
    • 3.精简和高效的部门设计原则
  • 组织部门化的基本形式
    • 1.职能部门化
    • 2.产品或服务部门化
    • 3.地域部门化
    • 4.顾客部门化
    • 5.流程部门化
  • 组织结构的类型
    • 直线制
    • 职能制
    • 直线职能制
      • 定义：将直线指挥的统一性和按职能分工的专业化相结合，设有纵向的直线统一指挥系统和横向的按功能的智能管理系统。
      • 优缺点
        • 优点
          • 1.分工细密，任务明确。
          • 2.稳定性高易于发挥集团效应
        • 缺点
          • 1.各部门缺乏全局观念，不利于横向沟通，各职能部门之间矛盾较多，影响整体效率。
          • 2.组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢
          • 3.不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才.
      • 适用范围：直线职能制被大多数企业采用，但是不适合多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性工作。
    • 事业部制
      • 定义：事业部制是大型企业对具有独立市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态。集中决策、分散经营、协调控制、
      • 优缺点
        • 优点
          • 1.把统一化管理，多种经营和专业化分工有机地结合起来，实行权、责、利划分明确，最高管理部门实行重大问题决策，管理人员能动性得以充分发挥。
          • 2.集权和分权相平衡，既有稳定性又有灵活性，能扩大控制跨度。
          • 3.有利于高级管理人员的培养.
        • 缺点
          • 1.对事业部的管理人员要求较高
          • 2.集分权关系比较敏感，事业部制之间容易内耗。
          • 3.整个公司机构比较多，管理成本较高。
    • 模拟分权制
      • 定义：结构介于直线职能制和事业部制之间，其组成单元不是真正的事业部，而是生产阶段，生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场，各生产阶段有自己的管理层和利润指标。
      • 优缺点
        • 优点：解决的大型生产企业的管理问题。
        • 缺点：依旧存在沟通问题。
    • 矩阵制
      • 定义：有纵横两套管理系统的矩阵型组织结构，分别是纵向的职能系统和为完成某项任务而设立的横向系统，横向和纵向系统具有平衡对等性。打破了统一指挥原则，具有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性时，需要同时反应技术和产品的双重要求时，矩阵制是一种理想的组织结构。
      • 优缺点
        • 优点
          • 1.资源可以在不同产品之间灵活取用。
          • 2.增强职能人员直接参与项目的积极性
          • 3.增强了矩阵主管和项目人员共同参与项目实施的责任感和工作热情
        • 缺点：
          • 1.资源一旦不能共享产生矛盾
          • 2.一些项目成员接受双重领导，需要较好的人际沟通能力和平衡协调的能力.
          • 3.成员之间可能存在权责不对等，影响组织效率。
      • 适用范围：适用业务种类多，变化大的组织，如:研究单位，咨询机构等。
    • 动态网络型结构
      • 通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
    • 委员会制
      • 定义：是执行某方面管理职能并集体行动的一组人。
      • 优缺点
        • 优点
          • 1.集思广益实现智慧共享，促进沟通。
          • 2.反应各方要求，实现利益共享，有利于权力平衡。
          • 3.合法性强，易于人们接受。
        • 缺点
          • 1.责任不清
          • 2.经常议而不绝
          • 3.决策成本高
          • 4.容易出现派别
• 帕金森定律：管理者受到激励的原理，往往倾向与在组织中设置更多的管理职位，以此来构建自己的帝国大厦巩固自己的地位.
• 组织生命周期理论内容
  • 创业阶段
  • 集合阶段
  • 规范阶段
  • 精细阶段

组织层级化

• 组织层级化：指组织在纵向的结构中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向之间的权责关系
  • 组织层次：由于组织存在递减性，从最高的直接主管到最基层的工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就是组织层次
  • 管理幅度：也称组织幅度，是指中上级领导能够直接有效的指挥和领导下属的数量。
• 扁平形组织结构
  • 优点
    • 1.信息的沟通和传递速度快
    • 2.信息失真度低
    • 3.上级对下级控制不呆板，有利于下属人员的积极性和创造性
  • 缺点
    • 1.过大的管理幅度增加了主管对下属得监督和协调控制的难度
    • 2.下属也缺少更多的提升机会
• 锥形组织结构
  • 优点
    • 1.每一层的领导可以对下属进行及时的指导和控制
    • 2.层级之间衔接紧密，有利于工作衔接.
    • 3.为下属提供了更多的机会
  • 缺点
    • 1.信息失真度大
    • 2.增加了高层主管与基层之间的沟通和协调成本
    • 3.增加了管理工作的复杂性。
• 影响管理幅度的因素
  • 1.工作内容和性质
  • 2.工作条件
  • 3.工作能力
  • 4.工作环境
• 授权
  • 组织为了共享组织内部的权利，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级.
  • 有效授权的构成要素
    • 1.信息共享
    • 2.提高授权对象的知识和技能
    • 3.充分放权
    • 4.奖励绩效
  • 授权的原则
    • 1.重要性原则
    • 2.适度原则
    • 3.权责统一原则
    • 4.级差制授权原则
• 集权与分权
  • 集权与分权
    • 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中
    • 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散
  • 权力的特征和性质
    • 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达下属必须服从
    • 特征：职权跟组织层级化中设计的职位紧密相关跟个人特质无关
  • 职权的三种形式
    • 直线职权：指管理者直接指挥下属的职权，也就是通常所说的指挥权
    • 参某职权：指管理者拥有特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的情况，进行特定的建议和提供服务
    • 职能职权：指直线主管向自己辖属以外的个人和职能部门授权，允许他们在一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
  • 影响集分权的因素
    • 1.组织规模的大小
    • 2.组织所处的成长阶段
    • 3.组织的可控性
    • 4.员工的数量和基本性质
    • 5.政策的统一性