导图社区 Chap团体心理与行为
高级经济师人力资源管理教材笔记梳理,第二章团体心理与行为第一部分:绩效薪金制:员工有能力且愿意贡献他们的想法和建议,效率提高后所增加的获利应与员工一起分享。
编辑于2022-05-03 18:28:31本导图为杨玉玲老师著的《国际汉语教师语法教学手册》-特殊句式和固定结构篇的学习笔记整理,包括28张知识点导图,每个知识点的导图均含基本概念、基本格式、常见偏误、教学提示和教学建议等内容,是复习备考国际中文教师证书的高效笔记工具。
本导图为杨玉玲老师著的《国际汉语教师语法教学手册》-句子成分类篇的学习笔记整理,包括16张知识点导图,每个知识点的导图均含基本概念、基本格式、常见偏误、教学提示和教学建议等内容,是复习备考国际中文教师证书的高效笔记工具。
本导图为杨玉玲老师著的《国际汉语教师语法教学手册》词类篇的学习笔记整理,包括22张知识点导图,每个知识点的导图均含基本概念、基本格式、常见偏误、教学提示和教学建议等内容,是复习备考国际中文教师证书的高效笔记工具。
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Chap2 团体心理与行为
组织激励的理论
需要层次理论:马斯洛
内容:“吃全爱,才能尊重我自己”
靠外部条件满足的需要:生理需要、安全需要、归属与爱的需要
靠内部因素满足的需要:尊重需要、自我实现需要
主要观点
每个人都有这些需求,不同时期表现出来对各种需求的强烈程度不同
未满足的需要是行为的主要激励源,已获得基本满足的需要对行为不再具有激励作用
5种需要的层级越来越高,当下一层级的需求被合理满足后,个体才会追求上一层级的需求
在管理上的应用
管理者需要考虑员工不同层次的需求,并设计相应的激励措施
管理者需要考虑每个员工的特殊需要
组织用于满足低层次需要的投入效益(激励效果)是递减的
双因素理论:激励-保健因素
提供保健因素只能防止牢骚、消除不满,不一定能激励员工
要想激励员工,需要重视员工的成就感、认同感、责任感和个人成长等因素
GRE理论:奥尔弗德
人有三种核心需要:生存、关系与成长
三重需要理论:麦克里兰
成就需要(工作狂):较强的责任感,选择适度的风险
权力需要(官儿迷):支配、影响别人、喜欢竞争、追求出色的成绩,地位越高,权力需求也越强
亲和需要(老好人):易形成良好的人际关系、易被人影响,充当被管理者
公平理论:亚当斯
人们不仅关注自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
员工倾向于将自己的投入产出比率与他人的投入产出比率进行比较,来进行公平判断
员工进行公平比较时会从横向和纵向两个角度进行
纵向比较:组织内自我比较+组织外自我比较
横向比较:组织内他人比较+组织外他人比较
期望理论:弗罗姆
人们之所以采取某种行动是因为他们认为这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他们期望的报酬
动机=效价X期望X工具性
效价:个体对所获报酬的偏好强度,是对个体得到报酬的愿望的数量表示
期望:个人对努力产生成功绩效的概率估计,即个人对努力工作完成任务的信念强度
工具性:个人对绩效与获得报酬之间的关系的估计,即员工对一旦完成绩效就可以获得报酬的信念。
激励方法
目标管理
基本核心
强调通过群体共同参与,制定具体的、可行的,且能衡量的目标
实施
可自上而下设定目标:将目标层层分解
也包括自下而上的过程:低层次的管理者和员工参与个人目标的设置
四要素
目标具体化:要明确、具体地描述预期的结果
参与决策:涉及目标的所有群体共同制定目标,而非上级单方面制定
限期完成:规定目标完成的时间期限,以及每一阶段任务完成的期限
绩效反馈:不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈,使其了解和掌握进度,及时自我督促和修正,最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层员工,也面向各级主管。
参与管理
概念
让下属实际分享上级的决策权
管理者将权力与下属分享的理由
工作复杂,下属参与决策能让了解情况的人有所贡献
工作任务相互依赖程度高,彼此协商、倾听意见,双方都能有力执行
可使参与者对做出的决策有参与感,有利于执行
可使工作更有趣、有意义
推行所需要符合的条件
有时间:员工应有充裕的时间参与管理
有意愿:员工参与的问题应与其自身利益相关
有能力:员工须具备参与的能力,如智力、知识、技能、沟通技巧等
不受威胁:参与不应使员工和管理者的地位与权力受到威胁
文化支持:组织文化需支持员工参与管理,此外还应考虑员工对参与的需要
常见的模式
质量监督小组:定期开会,讨论质量难题,分析原因,提出解决方案并监督实施。管理层有最终决定权
绩效薪金制
内容
定义
绩效与报酬相结合的薪金模式
采用方式
计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
种类
个人绩效、部门绩效、组织绩效
实施基础
公平量化的绩效评估体系
优点
员工会为了获得更多的薪金奖励而自发努力工作,减少管理者工作量
斯坎伦计划
员工有能力且愿意贡献他们的想法和建议,效率提高后所增加的获利应与员工一起分享
领导理论
特质理论
早期心理学家的研究重点在于人格特质和能否成为领导
不足之处:未指明各种特质之间的相对重要性,且忽略了下属的需要和情境因素,没有区分原因与结果
交易和改变型领导理论:伯恩斯
交易型领导
强调一个人在组织中与位置相关的权威性与合法性
强调任务的明晰度、工作的标准和产出
关注任务的完成和员工的顺从
依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效
多数情况下,依靠消极的差错管理,是一种相对平庸的领导
改变型领导
通过更高的理想和组织价值观激励追随者们
为组织制定明确的愿景,通过领导风格来影响员工和团队的绩效
改变型领导创造组织在革新和变化中的超额绩效
通过补充、选拔、晋升、培训和发展出的改变型领导会使组织有效运转并健康成长
魅力型领导理论
概念
指具有自信且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,使用个性化风格的领导者
观点
其追随者认同他们的领导及其下达的任务,表现出对其领导者高度的忠诚和信心并效法其价值观与行为,从与领导者的关系中获得自尊
魅力型领导者将促使其追随者产生高于期望的绩效以及强烈的归属感
当追随者产生出更高的自我意识与自我管理时,魅力型领导者的效果会得到进一步强化
路径-目标理论
4种领导行为
指导式
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序
支持型
努力建立舒适的工作环境,关心下属的要求,亲切友善
参与式
主动征求并采纳下属的意见
成就取向式
设定挑战性目标并鼓励下属去实现
不同领导行为适用于不同的环境和个人特征
下属的工作是结构化的,则支持型领导会带来更高的绩效满意度(任务明确,提供支持即可)
对能力强或经验丰富的下属,指导式的领导可能会被视为多余
内控型下属对参与式领导更为满意,外控型下属对指导式领导更为满意
权变理论:费德勒
团队绩效的高低取决于领导者的工作方式与情境因素之间是否搭配
领导方式
工作取向
领导者主要关心工作
关系取向
领导者乐于和同事形成良好的人际关系
情境性因素的维度:不同领导风格在不同情境下的效能不同
工作结构:工作的程序化、规范化程度
职权:领导者在甄选、培训、绩效和解聘等人事方面有多大的影响力和决定权
领导与下属的关系:下属对领导的信任、信赖和尊重的程度
领导-成员交换理论
领导在与下属确立关系的早期就把下属分为了“圈里人”和“圈外人”
领导倾向于对“圈里人”投入更多的时间和情感,很少采用正式的领导权威
属于“圈里人”的下属在与领导交往的过程中更容易,会感受到领导对他们的关心
“圈里人”比“圈外人”承担更多的工作责任感,对其所在部门贡献更多,绩效评价更出色
领导与下属的交换过程是一个互惠的过程,为达成绩效目标和更持久的变化,领导者应着手改变下属的自我概念