见识

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见识

商业的本质是让人多花钱，而不是省钱

当网购节省了我们大量的时间，给我们提供了越来越便宜的商品之后，我们多出来的时间和金钱应该拿来干什么？把时间用来学习提高自己？把钱攒起来投资？很多人都会这么想，但是绝大多数人实际上并没有这么做，事实上他们也做不到。他们又把钱花掉，把多余的时间拿来享乐，甚至有人把钱和时间都浪费掉了。不信你看看那些在淘宝上买了一堆没用的便宜货，或者不到半小时就要在手机上刷屏的人，便是如此。这倒不是哪个人有没有志向的问题，而是人性使然。 比如在以前，人们必须出去旅游，才能感受世界各地大自然的景观和不同文明的杰作。有了摄影和影视技术之后，人们可以坐在家里看到南极的景观。30年前，每到年底，街上各种小店都在卖挂历，上面的图片除了美人头像，就是各地风景。那个时代，介绍世界各地的电视片也非常多。在大家没有闲钱旅游的年代，看看图片和电视，饱饱眼福也是一种满足：但是今天，大家更习惯于在节假日出门旅游，看看真实的风景。 在电影被发明之前，人们只能在现场享受戏曲和舞台艺术。当技术的发展催生出大众娱乐业后，人们可以在万里之遥看到当今世界一流艺术家的表演。当然，这样价格更低廉，也更节省时间。十几年前，大众普遍通过买磁带或者下载来听音乐。但是到了今天，当人们有了闲钱后，很多人反而愿意花时间、花钱去现场听一场音乐会。等等这样类似地例子很多。 这种趋势其实是一种在经济和社会得到充分发展之后的必然结果。只是今天我们绝大部分人把关注点都放在了"线下→线上"，而忽视了另一种相反的趋势“线上→线下”。而恰好是后面这种趋势反而有更大的商业机会。原因其实很简单。因为从线下到线上、从实体到虚拟实际上是为了省时间、省钱。既然是省时间、省钱，最终挣钱的路就越走越窄。比如，截止2016年，全球互联网企业的营业额和线下传统实体的营业额比例为1:10。相反，第二个趋势，即从线上回到线下，则是为了花时间、花钱，当然路就会越走越宽了。

茑屋书店出名并且获得商业上的成功，恰恰是在互联网兴起之后。1999年，也就是在亚马逊进入日本的前一年，增田宗昭把所有的资金投入到茑屋在线。他是想做电商、放弃实体店吗？不是的！虽然茑屋在线和亚马逊一样提供网上购书和下载音乐的服务，但是增田宗昭真正的目的是通过新的技术手段获得更多的用户，让他们到自己的实体店消费。今天，茑屋有近7000万会员，考虑到日本总人口才一亿多，这已经是个不得了的数字了。而这一切，就是因为增田宗昭寻找到了网络和实体的真正的协同作用。增田宗昭说：在互联网时代，购物、看影视剧这类事情可以在网上完成，有很多平台来承载，它们彼此竞争非常激烈。但是线下生活的平台反而没有人投资去做，增田宗昭就是看准了这个机会另辟蹊径，将茑屋书店发展起来的。茑屋书店这个案列，有三点启发： 1.商业的本质是让人多花钱，而不是省钱。至于如何让人们愿意花钱，这是艺术，增田宗昭做到了。但是我们如果从事商业活动，可能需要去想其他方式，并不能照抄别人的。 2.我们常常容易随大流。比如一谈到互联网时代就必然要谈"在线"，但是我们可能更需要独立思考，从事物的本质出发，找到那些随大流的人忽视的机会。当然，增田宗昭的成功是基于我一开始说的那个假设，就是人省了钱、有了时间，最终是要花掉的。没有这个前提，茑屋模式的基础就不存在了。 3.也是非常重要的一条，就是增田宗昭看待新技术的态度。互联网对他来讲是一个手段，而不是目的。他用互联网平台发展会员，没有互联网，就没有茑屋书店和他后来的成功。

商业秘诀：没有选择的好处

你一定注意过这样一个现象：虽然我们通常觉得给予客户自由选择的权利，他们应该对我们的产品和服务更加满意，但是大部分时候并非如此。让客户满意的销售和服务恰恰是不给客户太多的选择。 苹果的产品其实就不给用户提供什么选项，而它却在全世界范围内被很多“果粉”追捧。在苹果之前，主要的手机厂商为了满足不同人的需求，都要做出几十款甚至上百款手机，无论是诺基亚还是三星都是如此，以至用户会挑花眼。更糟糕的是，人永远是这山看着那山高。如果自己买了A款手机，看到同伴用B款，就会期待自己的手机兼有这两款的优点，因此总是不满意。 比如苹果曾推出第五代iPhone手机时曾经出过一款被称为5C的手机，其中C代表“彩色”的英文单词Color，因为用户有很多种可供选择的颜色。但是，销售结果表明，多做了一款用户有较大选择空间的5C手机，苹果手机的总销量并没有提升，在此之后，苹果公司就果断停掉了这条产品线。 比如本田的特点就是不给顾客提供什么选择。挑选过汽车的人都有这样的经验，在一辆新车的配置上，你通常有非常多的选择，这看上去是对你的尊重，其实最后你也搞不清楚需要哪些配置。而对于那些升级包，里面也是一大堆的选项，如果少给一两个，你恐怕也査不出来。本田的策略很简单，首先，产品线特别短，只有雅阁、思域等几款汽车。其次，每种车只有几种标配，没有选配，这反而使得它的每一款车在美国都是同类产品中最畅销的。当然，不给用户选择也使其成本可以大幅下降。

可以看出，在对外经营上不给顾客太多选择，可以增加他们的满意度；在对内管理上，不给太多选择通常也有利于提高管理的效率和员工的幸福感。 在腾讯公司有一项福利，就是每年由各部门出钱组织大家在国内旅游一次。当然，某个部门如果有多数员工愿意自己加点钱去国外旅游，部门秘书也会张罗安排。秘书们很负责，总希望让每一位员工都满意。有一年年底，某个部门秘书拿了一个出国旅游的方案来征求我的意见。她出于好心，给大家提供了两个选择：一个是到北海道滑雪，另一个是到普吉岛享受阳光。我让她只保留一个目的地，不要给大家选择。我看她一脸迷茫地望着我，便解释说，理由其实很简单，我们不能把好事办成了坏事。如果只给大家一个选择，比如说去北海道滑雪，大部分深圳的员工从来没有滑过雪，有些人甚至没有见过雪。所以去北海道不仅能滑雪，还可以体验正宗的日本料理和温泉了。大家年底前去这样玩儿一趟必然很开心，回来后一定会念着公司和部门的好，工作也会更有积极性。但是如果给大家两个选择：去北海道或者普吉岛。就要坏事。 先说说去北海道的这批人。大部分人不会滑雪，所以很难真正享受到滑雪的乐趣，第一次滑雪的人在滑雪板上站半天腿就酸了。北海道那个地方到了冬天，又冷又潮，天又黑得早。大家虽然在刚去的头两天比较兴奋，但接下来就要开始抱怨坏天气了。然后就会想象着那些去了普吉岛的同事正躺在舒服的沙滩上晒太阳的情景，心里难免会后悔。反过来，那批去了普吉岛的人也是如此。刚到热带岛屿，看到漂亮的沙滩，拍几张照片网上发个动态，会兴奋一阵，接下来就会觉得无聊了，因为普吉岛那个地方并没有什么人文景观，那群人想着远在日本的同事正在享受着温泉和美食，心里也要后悔。最后，两拨人回来都觉得不十分满意。秘书听了我的话，就给了员工们一个选择，至今参加过那次国外旅游的人有时见到我还说好呢。这是吴军在谷歌的经验教训。

有时，不仅在地点上不要给人提供选择，在时间上也是如此。 比如同学聚会、公司游玩聚会。假如有人想在周末聚会，那么就有周五、周六和周日三个晚上可以选择，让大家填表，每个人需填写第一和第二候选。如果所有人都选择周五晚上作为第一候选也就罢了，可要是填得五花八门，就无法协调了。最后会弄得大家觉得自己的意见没有被考虑，会抱怨。 比较好的方法是什么呢？对于同学聚会这种事情，几个核心同学商量一下，定一个时间，然后通知大家就可以了，不要给每个人选择的自由，因为永远不可能找到一个所有人都方便的时间。如果有的同学真的不能来，因为自己的其他安排与此冲突了，他更多的也只是遗憾，而不是抱怨。 不提供选择的一个直接的负面结果可能是永远得不到某些客户，或者在公司里无法让100%的员工满意。但这其实没有太大的关系，因为我们不是神，没有能力让所有人都满意。那些在心里完全排斥你的产品的人，从来就不是你的潜在客户。同样，对于组织中某些个人偏好永远和团队大多数人不一致的人，除非他有别人无法替代的才干，否则找一个人替代他的位置，对于他本人、对于团队和公司都是一种解脱。 因此，一个好的产品设计者会想办法引导顾客，而不会去做迎合每一个顾客的事情。同样，一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度，并给予大部分人觉得有用的福利，没有必要试图在每一件事情上取悦每一个员工。

共享经济

说起共享，我们都会想起现在的共享单车，共享充电宝，共享雨伞等，还有以前的共享汽车，共享医生，共享律师，共享家电、用具等。但是，并非所有的资源都可以共享，或者都适合共享。美国在共享各种资源方面开始之早、尝试领域之多，远超出国内人的想象。早在2000年前后第一次互联网高潮时，美国就开始做出各种共享的尝试，比如美国有好几个电动工具(电钻、电锯等)共享的公司。那些公司创始人初衷很好。美国人喜欢自己动手做东西，即所谓的DIY，因此家里都有不少电动工具。而那些工具的使用率极低，比如一个电钻买来以后一辈子的使用时间不超过1小时，而比较昂贵的割草机平均不超过100小时。于是从2000年之后，他们先后创立了十几家共享工具的公司，但是不论使用早期的互联网技术，还是后来的社交网络、移动互联网，都失败了。后来中国的各种共享专业服务(律师、医生和会计师)等，其实都是美国那些失败的共享经济公司的翻版，而其结果也并没有比美国的前辈们更好。 2016年之后，共享经济的形态发生了变化。这一次“共享”和之前所不同的是，并不需要大家把自己闲置的东西拿出来，而是由提供共享服务的公司制作标准产品让大家使用。不论是哪种形式的共享，为什么只有少数公司（姑且将优步、滴滴和摩拜等算作成功的公司）能成功，而大部分看似商业模式相同的共享却只是烧钱，不会产生效果呢？有两大原因：

首先，共享是一把双刃剑，它既有可能发展经济，又有可能让GDP萎缩；既有可能为大家省钱，又有可能让我们失去拥有物质财富时的快感。因此，人们对于共享的需求本身就很矛盾。 一方面，虽然每个人都认同如果全世界人人都过上美国人那样的生活——毎个家庭拥有两辆汽车、200平方米的住房，每个月用掉500-1000度电——但这需要2-3个地球的资源，但是大家依然在追求这样的生活，甚至房间空置也还要购买。每个人都想的是让别人减少消耗，而轮到自己却很难做到。 另一方面，在过去的几十年里，全世界的GDP就是靠消费在维持。如果生产的商品真少了一半，GDP真的萎缩了，不仅国家领导人不愿意看到，其实老百姓也不愿意接受。GDP并非冷冰冰的数字，它是就业，是每个人的收入基础和梦想的来源。 因此，不论大家喜欢不喜欢，任何让经济萎缩、让GDP降低的共享经济（或者其他商业模式）都是维持不下去的。使用这个试金石就可以判断哪些共享经济的公司能成功，哪些一定会失败。

我们先来看看早期的成功案例：网约车和爱彼迎的短租。 它们看上去都是将自己的闲置资源拿出来共享，从而达到了减少资源浪费的目的，不过仔细分析就会发现它们有区别。爱彼迎确实是让人们将自己不用的住房拿了出来，符合利用闲置资源的原则，但是优步和滴滴并非如此。因为网约车的大部分从业者都是专职司机，并非工薪阶层下了班去做第二份工作。很多司机为了从事这个职业还专门买了新车，以达到专车的要求。事实上到目前为止，除了住房之外，任何将自己的闲置资源拿来共享的尝试都不成功。 如果是因为购买了新车，让更多的人能够就业支撑了网约车的生意的话，这符合做大经济规模的原则，那么它的出现是促进了经济的增长，而不是让经济萎缩。网约车可以理解成将原来的出租车行业的体量迅速扩大。

反观那些失败的共享经济案例。首先，它们都没有将原有市场扩大这个特点，无论是过去的共享工具，还是今天的共享充电宝。 就说手机充电这件事吧，虽然手机充电是刚需，但是充电宝却不是。你不可能因为有了租赁充电宝，让原来每天使用5个小时的手机变成能使用10个小时。更何况，租来的充电宝带不带病毒还两说呢。想到出租充电宝的人，是将两个概念混为了一谈。 所以，共享充电宝不像当初共享单车那样火爆的原因很简单： 它不会将手机使用时间延长。

在未来，更多的共享可能不是将自己闲置的东西提供给大家有偿使用，而是像摩拜那样利用新技术的物品租赁。不论是什么形式，要想对哪一种物品或者服务成功实现共享，从根本上来讲，都需要通过共享创造出更大的市场、更多的需求。 所以，商业的本质是为了让人多花钱，而不是省钱。如果共享的结果是大家都不去买东西，那么经济一定会萎缩，这样的共享经济是一定发展不起来的；反之，如果让更多的资源加入到经济活动中，利用新技术提高效率、增加使用量，给大家带来方便，最终让大家多花钱，这样的共享经济就有造血功能，就能成功。

其次，共享是为了带来便利，而不是为了节省资源。 比如，之前的共享汽车没有成功的原因就是因为它既不符合能够创造更大市场的原则，使用起来也不方便。属于个人的每一辆车条件好坏不一，开出去有了问题，真是叫天天不应、叫地地不灵。在摩拜单车出现之后，有人问它的共同创始人王晓峰，为什么不简单设计一种智能锁，然后让大家将自己不骑的自行车贡献出来呢？王晓峰讲，那些品质差异巨大、毛病一大堆的自行车，骑起来没有面子，更重要的是紧急的时候不能保证它们不掉链子，损毁了以后也没有人维修，看似节省资源的做法其实无法给大家带来便利性。因此，摩拜单车并不考虑利用闲置资源，而是更多地考虑共享所提供的便利性。

比如，其他一些家用电动工具和高档奢侈品的共享，最大缺点之一就是：如果由个人将自己在家闲置的服装和手袋拿出来共享，不仅质量没有保障，使用后如果出了问题，纠纷也难以解决。

跟踪经济

从互联网时代开始，跟踪就成了互联网经济的一个特点。后来到了移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。这种跟踪的做法，给商家带来了很多机会。不过，迄今为止，跟踪对经济的贡献依然有限。今天人们所说的跟踪经济，还停留在跟踪用户网上行为，或者根据定位推荐附近的商家这些层面上。坦率地说，很多商家为了挣快钱，利用用户信息强推一些没用的信息，不仅对用户帮助不大，还会引起用户的反感。 如今，商业建立在精确到每一笔交易、每一个细节和毎一个人的基础之上。什么意思呢？看一个真实的案例：我曾经接待过一位成功的创业者，他在第二次创业前对美国的酒吧做了一年的市场调査。根据调査，他发现美国酒吧平均有23%的酒是被偷喝掉的。这是怎么回事呢？其实很简单，比如张三是酒保，李四是他的熟人，这天李四来到酒吧，张三说："哥们儿，新进了两箱威士忌，给你来一杯。"反正老板在后面看不见，张三拿老板的酒讨好朋友又有何妨。如果某天老板有事情先回家了，张三和另一位酒保王五可能又将刚进的青岛啤酒，每人喝掉一扎。这样，近1/4的酒就被偷喝掉了。这种情况，过去还真没有办法解决，老板要么只能认倒霉，要么提高点儿价格，把损失转嫁到消费者身上。 现在，这位创业者替酒吧将酒架略作改装，再将传感器贴到酒瓶底下就可以了。这样，每一次倒酒的细节都可以跟踪，在几点几分、由谁倒的、倒了多少，都记录得一清二楚。这些数据还可以通过移动互联网发送到老板的平板电脑上，这样老板即使不在酒吧，也能了解每一笔交易的细节。再进一步，这些数据记录下来，不仅可以帮助老板管理酒吧的员工，而且可以对它的生意情況做详细分析，从而提高利润。

当然，这种跟踪技术对药品安全特别重要。 比如，药品从出厂开始，这瓶药经过了哪些运输环节，到了哪家批发商，由哪个经办人卖给了哪家零售商，上了哪个门店的货架，都可以了解得一清二楚。消费者甚至可以跟踪制药所使用原料的来源，这样一来，假药问题才有可能从根本上解决。事实上，在美国的一些餐厅里，已经开始尝试让顾客了解一个汉堡包所用的牛肉来自哪家商店，而那家商店是从哪个牧场进的货。 像这种方案，有几个关键技术： 第一是可以监控整个过程； 第二个是机器智能，把所有商品都这样管理起来，计算复杂度太高，所有事情都由机器来做，很高效； 第三个就是区块链。 （区块链是一个特殊的账本，它在一个物体，比如比特币(或者商品）产生时就创立一个区块，记录了关于这个物品的全部信息，在每一次交易（比如从生产车间到仓库）时记录下它的细节。当每一次这样的交易都记录下来后，实际上就形成了链的概念。区块链的方便之处是，它可以随意组合和打散，比如100瓶药中的每一瓶都有一个区块链，装箱后可以合成一个新的区块链，到了零售店拆开后，再恢复成单个区块链，这些过程中的信息都会被记录下来。如果中间有人放入一瓶假药，那么后面的经手人通过査询前面的全部记录，就会发现有瓶药的记录不对、是什么时候放进来的等等。）

不过在未来，得益于跟踪经济，一个普通人去一家精品店买东西，店里的销售人员也能够确认他，甚至知道他的喜好。这个人并不需要像现在那样掏出钱包亮一亮自己的信用卡，或者把手机扫一下，因为店里的智能摄像头具有感知"手机标识号码"的传感器，通过传感器就知道他是谁了。在购物之后，他可以直接记账把东西拿走。 关于"手机标识号码"：每一部手机出厂时都有一个独一无二的、提供给电信运营商识别的号码，这个号码不是手机号。偷了他的手机或者装走几张信用卡，也是毫无用处的，因为店家很容易甄别持有手机或信用卡的人和摄像头看到的人不是同一个人。 这种技术不仅可以用于购物，还能应用到生活的各个方面。 2014年，日本发明了一种确认汽车主人身份的技术。它通过传感器，能够判定坐在驾驶位子上的人是否是车的主人。因为人的外形和坐姿是不同的，如果不是车主，它会要求输入密码，如果密码输入错误,车子就会自己锁死。在这个领域，大众等公司已经在逐步将你和汽车联系在一起了。 还比如，特斯拉公司会记录它所出厂的汽车全部的运行状态，这样当汽车有了故障需要维修时，技术人员不需要当场检査，而是根据汽车运行情况的历史数据就能迅速找到问题，这样，车主就不需要等待很长时间了。相比之下，过去的修车方式就显得效率很低下，当车主将车开到修车店后，技工们要花很长时间检查并找出毛病，然后才开始修理。在美国，修车经常一修就是一天的时间，因此修车店不得不免费提供接送服务，甚至免费租车服务，当然这些也要计入成本。有了对汽车运行状态的跟踪，车的保养成本自然也能降低很多。

合作经济

聊合作经济，就要谈到"颠覆性创新"和"互联网+"。 颠覆性创新是需要的，但是这些年我们看到颠覆性创新成果其实不是很多此。甚至一些媒体说，很多所谓的颠覆式创新，比如手机的无线充电，也不过是旧酒装进了新瓶子而已，因为电动牙刷早就在使用这种充电方法。并且"颠覆式创新"这个名词，特别容易让那些急于求成对的人感觉只要率先迈出了第一步，就可以改变世界，这反而是没有耐心的体现。比如发明青霉素的例子，真正的创新是一个非常漫长而艰难的过程，并非从0到1那么简单。 至于"互联网+"，则满足了很多人想往新概念上挂靠的虚荣心。而这种虚荣心并非只是面子上好看，还具有将稻草卖出黄金价的可能性。不过这个词从逻辑上讲只有加法公式的一半，大家马上会问加什么。很多人误以为有了互联网，什么都可以往上套，这无异于闭门造车，最后除了概念什么都剩不下。 在真正的创新中，合作远比颠覆更普遍。 各种创新，多少都带有一点颠覆性，只是在程度上不同而已。任何看似巨大的质变，其实都需要量变的积累，而在每一次量变的过程中，原有的形态会得到部分甚至大部分的保留，这可以看成是原有产业和新技术的合作。

原有产业十蒸汽机=新产业 在第一次工业革命之前，今天的很多行业当时已经存在了，比如手工制造业、采矿业、交通运输业等。蒸汽机的出现，并没有让它们消失，而是让它们得以升级，或者以另一种形式出现了。 以瓷器制造业为例，这是一个很古老的行业，在蒸汽机发明之前已经存在了近千年。但是当蒸汽机出现后，瓦特和乔赛亚·韦奇伍德率先将它使用到瓷器制造业上，从而彻底改变了瓷器制造业，而且让这个产业从供不应求变成了供大于求。之后，很多行业采用了蒸汽机。

原有产业十电=新产业 这个现象在第二次工业革命时又一次得到了验证。在电被发明之前，以上的产业已经存在了，但是电的发明让它们的形态发生了变化。比如使用电解的方式制造铜，可以得到廉价且高纯度的精铜，这样就改变了持续了4000多年的冶铜业。

原有产业十计算机=新产业 同样，在信息革命中，世界各个产业的发展史其实就是它们使用计算机改进产业的历史。

原有产业十互联网=新产业 在今天的互联网时代，银行业、广告业、零售业本身都没有消失，而是以新的、更有效率的形式存在下去。

从这个范式中我们可以看出，原有产业和新的技术更多的是合作关系，而不是颠覆关系。 因为那些经过了几百年甚至上千年的产业，是人类所必需 的，所以自然有它们存在下去的意义。新的技术并不是让它们消失，而是让它们改头换面。因此，要想让新技术起到改变世界的作用，就需要研究现有产业，在深刻认识这些产业的规律后，将新技术应用于这些产业。

在今天的大数据和机器智能时代，上述规律依然成立。 很多创业的朋友都说，在未来的智能时代，小公司好像没有多少机会，因为像谷歌、亚马逊、微软、阿里巴巴和百度等大公司有条件聘用最好的人工智能(包括机器学习)专家，拥有更多的数据和机器资源。 这种想法，依然束缚在以自己的那点新技术为中心的牢笼中。这些小公司的创业者要做的不是和上述大公司比拼人工智能领域的基础技术，而是去和现有产业合作，使用新技术完成现有产业的升级。这就是我说的合作经济。

在未来，有三种公司能够受益于智能技术： 一是上面提到的技术领先的大公司，比如，谷歌，亚马逊，微软，阿里巴巴等； 二是具有大量数据的传统公司，比如电信运营商、银行，甚至地方政府，这是第二类受益者； 三是是那些愿意深入到原有产业中，了解并发现在那些原有产业中有什么可以通过智能技术解决的问题，然后用新技术解决它们，从而让原有产业得到升级的公司。当然，第三类公司做的是一种脏活、累活，而且一开始是低利润的工作。不过，也正是因为如此，大公司才不愿意自己来做这件事情，反而给了小公司机会。 很多做人工智能的小公司在寻求融资时，总是在说自己的技术比谷歌好、比阿里巴巴新，但是这种可能性近乎为零，而且投资人也不会相信。

众筹经济

讲到众筹经济，很多人会想到预售。 比如某个作家要出书，或者某个新人想出唱片专辑，却没有钱支付出版或制作的成本，于是利用互联网平台从每个人手里融资20元，等到书或者唱片出版、发行之后，再给每个人分一份。这种做法确实属于众筹经济，但是从本质上说就是预售，而且经过了七八年的发展，并没有什么大的起色。 这种预售式的众筹发展不起来并不奇怪，因为它虽然给那些无名作家或者歌手出了钱，但并没有获得这些人在商业成功后赚取的利润，因此愿意参与的人大多是出于慈善心态的考虑，帮助那些人圆了作家梦或者歌星梦罢了。讲得更通俗一点，参加众筹的人多少有点儿情怀，靠情怀做成一点事情是可行的，但在商业世界中，没有利益所得，任何商业行为都不能持久，是不能做大的。

马斯克从中早期的众筹中获得了启发，马斯克在研发和制造电动汽车时就采取了这个手段。但是，他的高明之处在于，他并非简单地让顾客掏预付款，而是开放了用户参与设计的可能性，并且让用户能够分享到一些投资的收益，这样其实是创造出一种新的生产关系。那么马斯克是怎么做的呢？ 从表面上看，马斯克让用户交一笔定金预订还在研发中的汽车，这和其他产品的预售差不多。不过用户参与进来后在配置自己的汽车方面有很大的选择权。而对于很多用户喜欢的选项，特斯拉会在第二个版本中将它们变成标配。在特斯拉3系上市后的五六年里，它的版本迭代就是这样进行的，而且它不会生产卖不出去的汽车。特斯拉这样简单的做法却颠覆了汽车行业的商业模式。

特斯拉具体的做法就是：比如在设计3系之前，它只知道电池的续航能力能做到多少英里、电机的性能(比如加速时间）做成什么样的，仅此而已，并没有能够量产的汽车原型。接下来它通过众筹的方式从未来顾客手里收取定金，然后用户参与设计，他们像搭积木似的“搭出”自己心仪的汽车，之后特斯拉开始生产。在这个过程中，特斯拉并不需要大量贷款。接下来，在汽车生产完成之后，它又绕过批发零售环节，直接把汽车交给顾客。整个过程要比传统的汽车制造销售链条短了很多，因此特斯拉的价格便宜很多（和同价位车相比）。 所以，马斯克聪明的地方在于，他不让经销商或者"黄牛们"去赚这个溢价，而是将它返还给了最初参与众筹的顾客。这种做法实际上是改变了生产关系中的利益分配原则，顾客成为投资者，并因此获得溢价而得到了投资的回报。

给初创公司创始人的建议

招人

很多小公司创始人和我抱怨："现在实在太忙，下面的人做事情实在不行，凡事得自己做。"我说："你的管理方法有问题，你需要做的是找到合适的人，把重要的事情交给他们做，而不是事必躬亲。" 小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些，由于管理的层级相对严格，遇到个别不太主动的员工，只要能够将上面安排的任务保证质量地完成，就不会出大问题。

任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。

起到刹车的作用，而不是引擎的作用

一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层。很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的事情，今天这个主意，明天又换一个想法，这些主意或想法或许都不错，但是对于要做减法的小公司来讲，同时做这么多事情一定没有什么胜算。如果创始人的这种想法影响到下面的员工，大家的思维进一步发散，公司就开始失控了。 谷歌在发展到100人规模时，创始人、首席执行官和几个其他高管，每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情，就是确定员工做的事情是该做的，而不至于让公司的业务太发散。至于该怎么做，他们从来不发表建议，因为既然是精心挑选出来的员工，就相信他们有能力把事情做好。 如果用一个词概括这些高管在审核项目时的作用，就是“刹车”。

确立公司的价值观或企业文化

每一个成功的公司都有自己独特的做事方式，这种方式别人还不容易学，因此它们就如同公司的基因。一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因，创始人喜欢什么、树立什么样的价值观，公司最终就会演变成什么样子。初步可以得出一个这样的结论：一个公司为大家设置的目标函数，会导致大家不自觉地调整自己的行为，优化自己在这个目标函数下的表现。 比如，如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师就成了这个公司中最有权势的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。 同样，如果一个公司认定用户体验最重要，那么在这样的公司里产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，苹果、Facebook和腾讯就是这样的公司。 如果一个创始人只看重销售业绩，一切以商业为先，那么这样的公司就是一个销售导向和结果导向的公司，无论是产品经理还是工程师，都要围绕着销售目标转，阿里巴巴就是这样的公司。当然，不是说阿里巴巴他们不重视技术和产品体验，只是说这家公司最核心的价值观是围绕销售的。全世界只有一家公司要在每年购物季公布自己的销售业绩，这就是阿里巴巴。

事实上，阿里巴巴坚守一种基因并不是坏事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不论多大，都只有一种基因。虽然很多人习惯于“既要……又要……”的思维方式，但是这种想法肯定没有没有只坚定地站到某一个阵营中效果好。无论是坚持工程师文化、产品导向还是销售导向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司讲自己的企业文化中包含了所有这一切，这个公司基本没有很强的战斗力。

期望值最大化原理：设置好收益函数

在上一节中讲到，当一个公司确定了目标和价值观后，每一个人就会不自觉地调整自己做事情的方式，以优化这个目标。而这背后的原理就来自信息论中一个重要的原理：期望值最大化。 一个例子：中国足球是我们的硬伤，这和我们一个体育大国的称号极不相称。近40年来，各级领导很着急，企业家们也提供了很多资助，世界级的名帅换了一茬又一茬，但都效果不佳。其实有一个很简单的方法，不仅能让中国足球冲出亚洲，而且有望夺得世界冠军，只要教育部宣布，从今往后高考分数一半看文化课成绩，另一半看足球成绩，马上中国所有的广场都会被踢球的孩子占领，跳广场舞的妈妈们、奶奶们为了自己儿子和孙子的前途，甚至会放弃跳广场舞，把资源让给孩子。所有家长给孩子安排的课外活动都会是足球，各省市也都会砸钱修建足球场馆。用不了多久，中国一定是世界第一足球强国。 同样，如果教育部宣布百米跑成绩占高考成绩的一半，那么满大街都是练习百米冲剌的人，中国不知道能出多少个奥运会短跑冠军呢！ 足球高考或者百米跑成绩，就是前面说的收益函数。只要这个函数一确定，整个社会就变成了一个机器学习的系统，期望值最大化原理会自动优化全社会，让足球或百米跑成绩达到最大值。当然，这只是一个比喻。

在一个组织内(比如一个公司里)，情况更是如此。一个公司的创始人定下一个什么样的价值观，它就是这个公司的收益函数，员工会不自觉地朝着收益最大化的方向努力。如果某公司规定销售额是考核的标准，那么大家都会放弃对技术的长期投入、对产品细节的追求，转而考虑降低成本，采用各种方式进行促销。 有的公司在发放年终奖时，把一半的奖金与员工对公司价值观的认同度相挂钩，久而久之，公司就会产生大量只动嘴不动手、说得比唱得还好听的人。即使公司里都是最有自觉性的工程师，也会被公司设定的收益函数牵着鼻子走

比如，谷歌的特点是工程师文化很浓，就是因为从它还是小公司的时候起，谷歌就给单元测试写得好的员工奖励，同时给代码经常出错的员工一些小的惩戒，于是重视工程质量的风气就形成了。所以，一个工程质量不高的员工在公司里就会没有地位。同样，Facebook从一开始就强调产品迭代速度，因此它就成为一个以产品（而非技术）驱动的公司。

什么是好的产品

一个例子：美国为了更好的投掷核武器，制造了一个很厉害的轰炸机，飞得又高，又快，能更轻松突破其他国家的防空网，战斗能力极佳。在当时是多么先进的一个轰炸机。但是后来，美军的武器库里没有这款飞机了，把这个项目砍掉了。原因有很多，比如，造价成本极高，飞机事故原因等，但最重要的原因是苏联很快制造出来了拦截它的飞机，让其失去存在的意义。但苏联制造出来的拦截飞机，成本也极高，并且不实用。想要飞得快，机翼就得能经受高温，就得用耐高温材料，但是这样的材料又贵又很重，就飞不高；然后就得把机翼设计薄，这样一来，机翼又很脆弱，容易变形，然后又得加支架，这样一来，飞机又重了。 为了解决这个问题，工程师们给它安装了两台当时推力巨大的战斗机发动机，才勉强让它在速度和高度上达到设计要求，但是没有更多的动力保障战斗机的机动性。所以，当时苏联造出来的这款战斗机拐弯的半径大得出奇，甚至有人嘲笑它只能飞直线。即使如此，这款战斗机也完全实现了它预先的设计目的：拦截美国那款先进的高空高速轰炸机，而做这件事并不需要太高的机动性。

故事讲完了，我们来总结一下什么是好的产品： 首先，好产品的目标必须明确。苏联战斗机就是为了拦截美国高空高速轰炸机而设计的，因此它整个设计方案的所有技术指标都是针对美国这款轰炸机，其他功能都变得次要。 其次，工程和科学不同，好产品没有绝对正确的答案，只能在当时的情况下寻找最好的解决办法。应该讲，苏联战斗机的设计者们立足于当时有限的条件，找到了最好的解决方法。 今天在各个企业里，很多员工经常和上级讲，这个条件不具备，那个条件要等待，因此无法工作。其实，对于一个工程师而言，他不能等待条件的成熟，而是要尽可能地利用现有技术解决实际问题。 再次，在工程上，常常是伴随着一个问题被解决，又会派生出一个新的问题。遇到问题就解决问题是产品经理和工程师应有的做事态度。另外，一切实用的设计都需要有取舍，而取舍的原则就是要围绕最终的目标。 最后，当目标变了，如果还采用原来的解决方案，就如同刻舟求剑。比如，后来伊拉克向苏联购买了这款战斗机，用来去打美国低时速的无人机， 那结果可想而知有多差。

真正理解"努力1000小时"

《异类》一书中提出了一个观点：要把什么东西做好需要花10000小时的时间练习。由于格拉德威尔在书中举了很多正反两方面的例子，这个观点今天中国大部分人已经知道并且认可，它也成为大家努力进阶的理论依据，很多人正在为10000小时的训练而努力。即使一些人自己没有毅力坚持这10000小时，也为自己找了一个台阶："我之所以不能成为一流的人，是因为没有完成这10000小时的努力。" 不过，罗振宇老师的观点不同：就是你花了10000小时可能也没用，因为思维方式、周围环境、境界等因素，比下笨功夫要重要。 那么到底谁的话对呢？其实，他们两个人讲的并不完全矛盾。

首先，格拉德威尔在《异类》中也谈到了成功的其他必要因素，包括智商、运气和家庭环境。10000小时的努力是必要的，而其他这些条件也都是成功的必要条件。但这里面没有一个是充分条件，甚至加到一起也不构成充分条件。 格拉德威尔的第一个观点认为，如果智商低于120就很难成功，而高于这个值之后，智商的作用并不明显。这个结论有点儿残酷，一些人甚至不喜欢这个说法，但它是事实，敢于说出事实的人是有勇气的。 格拉德威尔的第二个观点认为，运气或者时代大环境对成功很重要，简单地讲就是要生逢其时。比如，比尔盖茨、乔布斯等人的成功也是赶上了信息时代。相反，如果生不逢时，成功的可能性就要低很多。事实上，但凡成功的人都承认自己有运气的成分，而不是到处炫耀自己的能力，当他们遇到挫折，会检讨自己的问题，而不是怪罪运气； 格拉德威尔的第三个观点认为，家庭和生活环境也是影响个人发展的重要因素。好的环境有利于人在身体和心智上的成长，能够培养他们对生活的积极态度，激发他们的潜力。

但是，如果有人简单地认为自己天赋不错，在一个领域做够10000小时就能出类拔萃，那就大错特错了。10000小时只不过是一个必要条件而已，远不充分，更重要的是，要看你怎么花这10000小时。有4个误区要注意：

误区一：简单重复 有些人的10000小时都是在从事低层次的重复，而不去做那些少而关键的要事。比如，在中学学习数学，很多学生不断重复做容易的题，考试成绩永远上不去。还比如，互联网行业，一些新晋者学了一点点编程技巧，也能挣到还不错的工资，于是就守着这点技能每天在低水平地重复。

误区二：习惯性失败 这一类人正好相反。他们好高骛远，不注重学习，懒得总结教训；同时脸皮还很薄，也不好意思请教。他们迷信失败是成功之母的说法，然而简单地重复失败是永远走不出失败的怪圈的。因此这些人常常是时间花了很多，甚至超过10000小时，但是不见效果。在很多公司里都能见到这种人，一个人在下面捣鼓东西，就是找不到解决问题的方法。

误区三：林黛玉式的困境 像林黛玉这种人，有内涵和才气，想问题想得很深，但这 也是她致命的弱点，她的才华越高，在自己的世界里越精进，对外界就越排斥。我们很多人做事都是这样，越是在自己的一亩三分地上耕耘，对外界的所知就越少，而自己的适应性也就越差。比如发明晶体管的夏克利，他对自己研究的晶体管越来越熟悉，就对其他技术越来越不愿意接受，最后无法和工业界和学术界的同行交流。

误区四：狗熊掰棒子 10000小时的努力需要一个积累的效应，第二次的努力要最大限度地复用第一次努力的结果，而不是每一次都从头开始。东西方文化和体系就是如此，西方有一个完整的体系，任何发明发现都是可以叠加的，你给几何学贡献了一个新的定理，几何学就扩大一圈。而东方不成体系，是零碎的知识点（甚至只是经验点)，毎一个新的改进都是孤立的，因此很多后来就失传了，以后的人又要从头开始。 比如，我们知道今天几乎任何一所三甲医院的主治医师，水平一定比50年前所谓的名医高很多。但是，今天没有哪个中医敢讲自己比500年前的名医水平高。这就是因为前者有积累效应，而后者没有。

破局的“三板斧”

确立"愿景--目标--道路"

既然我们花10000小时来提高专业水平是为了精进，而不是简单的重复，就需要有一个非常明确的方向，这个方向就是愿景。 比如有些人想成为优秀的软件工程师，这个愿景就非常好；相反，如果有些人就满足于5年（正常工作大约10000小时)坚持不懈地写JavaScript，以便将来能够写得更熟、更快，那是非常糟糕的，因为这是低水平的重复。即使5年后你把它练熟了，可能JavaScript也已经过时了，或者是由计算机来写了；今天，掌握一门外语可能还有工作，10年后因为有人工智能技术，可能大部分翻译都会失业。 因此，人要想进步，就必须给自己确立一个合适的愿景。 有了愿景，还需要有阶段性目标。我们经常看到“战略”这个词，战略的核心就是设置阶段性目标，以便实现愿景。 对于一个计算机工程师来讲，如果能做到自己领导一个团队做出一件世界级的产品，就可以算是高级工程师了，这是一个普通工程师努努力能够实现的愿景。 有了战略，还要有战术。为了实现目标就要有通向成功的道路，这条道路可以分解成一系列可操作的步骤。 前面提到过，提高程序质量水平，可以从写单元测试这种可操作的事情傲起。在一种技能稍微熟悉了之后，就可能需要做一件新的、有挑战的事情，以便达到下一个目标。任何一个公司，领导对于这种不断挑战自己往上走的人都是欢迎的。

即使听到不中听的话，也要试着找出其中的合理之处

这是万帮儒先生在吴军中学毕业前对他讲的，这句话大概有三层意思： 第一层，相当于我们今天说的换位思考。 第二层，凡事要习惯回过头来三思。 比如某个人和你讲一件事，你第一感觉可能觉得他完全是胡说八道，但是，一定要想第二遍，是否我错了、他对了。这一遍思考，一定不能假设自己是对的；如果又想了第二遍，还是觉得自己对、对方错，要想第三遍，是否我的境界不够，不能理解他。为什么要想第三遍呢？因为任何一个想要精进的人，都要和比自己强的人多来往，既然是和比自己强的人交往，第三种情况就很可能发生，因此这时候不妨进一步交流，深入了解对方那么说的原因。只要经常这么做，就能避免习惯性失败。 第三层，即使对方真的是胡说八道，也要思考他为什么这么说，找出其中的合理性。 举一个极端的例子：你在公司里遇到一个骂街的泼妇，你也没有招惹她，她对你劈头盖脸就是一通臭骂。对此我们有三种做法：一种是骂回去；一种是装作没听见；但是我会采取第三种，就是要思考为什么她没缘由地骂我，或许她就是一个疯子，那么我以后走路躲她远点，也算接受一个教训；或许她真有一个骂我的原因，这个原因就是合理性，如果我们找到了这个原因，不仅理解了她的问题，而且对人性的理解也有了提升。

如果我们总是能从不中听的话中找到合理性，不仅进步快，而且眼界够都会比常人高出很多，才不会陷入林黛玉的困境。这一点看似不容易做，但我的做法很简单，就是每次遇到别人和我有不同意见时，就立即开启寻找对方合理性的开关，直到找到对方的合理性为止。

凡事做记录，这样可以避免狗熊掰棒子

大部分人都过分相信自己的记忆力，以为自己能记住，但实际上很快就忘了，等到第二次、第三次遇到同一个问题时，还是束手无策，或者花很多时间去解决。因此，这是凡事做记录的好处之一。做记录的另一个好处是，在记录的过程中又思考了一遍，进步得会更快。

比如，欧美人比较喜欢记录，他们发明一个东西是可以给当时的时代一个定义，比如美国工业崛起的时代等，当时是如何做实验的，今天依然能找到记录，这样经验也容易积累和传承。相反，在中国，失传是个非常常见的词，以至常常在低水平上重复发明。

做好最后的1%

在大学运动会期间，吴军和一位同学不是班级后勤人员，也没有其他工作要做，于是他们就商量出校玩。当然学校到下午会查人数，哪个班的人数对不上就会被扣分，即使如此，也还是拦不住同学们以各种名义离开。那天他俩出去玩后，觉得该回学校点名了。于是他们骑车返回，但是到了学校发现运动会已经结束了，很多同学都在往回走。吴军说"既然已经散了，我们回家吧。"但那位同学说了一句话，吴军一直记到现在，那位同学说"我们已经走了九十九步，为什么不把最后一步走完呢？"于是，他们就进去把名点了才回。从此，吴军就记住了一定要把事情的最后一步做好。

在我们的生活中，很多人做事情总是不把最后一步走完。 我有一次在北京出差，需要从王府井的一个酒店搬到国贸的另一个酒店。一位朋友过来帮我搬家，从他的公司开车到王府井的酒店大约需要半个小时，然后等我把行李装上车，再开车到国贸，又需要大约半个小时。我的酒店在国贸桥的北边，他从西往东开车到的是国贸桥的南面，如果掉头把我送到酒店门前可能还得用5分钟时间。这位朋友偷懒，说："我就不过去了，你能自己过马路吧？"我表示这个当然没问题，然后他直接开车回单位，估计还得半个小时左右。等我把两个行李箱拖到对面的酒店，他打来电话，说似乎把我扔在路上有点儿不够意思。我当即表示，他已经帮了很大的忙了，非常感谢他。不过，如果我是他，既然已经花了一个半小时帮别人忙，不妨再花5分钟时间掉个头，把人送到目的地。 你可能会发现，在日常生活中，大部分人愿意开头而不愿意收尾，九十九步都走了，就是懒得把最后一步走完。这可能是人的天性，凡事差不多就可以了，总觉得最后一点即使不傲也无关大局，但是这样完成事情的质量就要大打折扣。在工作中，这种人平时完成一般的工作或许没有问题，但是对于那些最要紧的事情，领导可能不敢交给他们。

走完一百步的精神不仅仅体现在做东西、做事情上，还体现在交流和沟通上。我们时常会发现这样一个现象，你通知别人一件事情，自己觉得通知到了，结果别人没有留心或者忘了，最后导致一些不愉快。这种事情并不能够完全怪对方，因为发通知的人可能只走了九十九步，而不是一百步。那么什么算是走完一百步呢？ 我在和高盛打交道时发现，他们给我写邮件也好，打电话也好，都要让我说出“确认”两个字才算任务完成。当我确认过后，他们通知我的事情算是真正记住了（通常他们中间还会提醒我)。正是注重了这一点点细节，走完了最后一步，这家顶级投行才做到了让客户非常满意，以至它们客户的忠诚度也极高。

五级工程师和职业发展

很多人目前在自己的行业努力打拼，有些人可能在基层位置上工作了很多年，遇到了职业发展的天花板。他们并不想放弃自己喜欢的专业，但是觉得在单位中如果无法当官就没有前途。有人听说国外一些公司对工程师很重视，非常向往，同时也抱怨自己的单位对自己不重视，并且将这种情况上升到制度文化的高度。谈这个问题前，我们先来看一个专业人士的评价体系，这个体系由苏联著名物理学家朗道发明的，他建立了一个被称为“朗道位垒”的理论物理进阶练习。这实际上是一系列越来越难的物理学练习题，一个学习理论物理的人可以看看自己能攻克多少朗道位垒，知道自己的水平，提高自己的水平，这有点儿像游戏中的通关。最后，他提出了一种按照水平和贡献划分物理学家的方法，被称为物理学家的等级。 按照朗道的理论，物理学家可以分为5个等级，第一级最高，第五级最低，每一级之间能力和贡献相差10倍。 在第一级中，朗道列出了当时十几个世界级的大师，包括波尔、狄拉克等人。 在第二级中，全世界也只有几十位。朗道只将自己列入了2.5级，在获得诺贝尔奖之后，将自己提升到了1.5级。 在所有的物理学家中，朗道给出了一个零级的大师，就是爱因斯坦。 朗道等级最核心的思想是，人和人的差距、能力和能力的差距，是数量级的差别，而不是通常人们想象中的差一点点。

仿照朗道的方法，吴军也将IT行业的工程师分成了5个等级，对于其他专业人士，也可以依此分类。

以计算机行业为例：一个人毕业后，经过一段时间的锻炼，能够熟练应用工程的知识和技能解决问题，独立完成所分配的工作，而不需要他人指导，就算是一个合格的第五级工程师了。 比如这个人在京东任职，老板让他开发一个工具，找出那些不断帮助女(男）朋友买书的读者。他自己知道在公司内找谁去要数据，如何确认两个人可能是男女朋友，而且经常买书；也知道自己在京东的环境里，应该使用什么样的开发工具，以及为了方便客户使用，这个工具应该有什么样的基本功能。如果做不到这件事情，算不上一个合格的工程师。 对于第四级的工程师，就需要有领导能力和在工程上把大问题化解为小问题的能力。用“愿景一目标一道路”的逻辑，去寻找实现大目标的道路。 比如在建造一座海湾大桥时，工程师会在现有资金的条件下，根据交通的需求设计一个200年使用寿命的大桥，但为了让军队迅速通过一条河，他们追求的目标就变成了在最短时间内建造一座足够让军队安全渡河的浮桥。目标不同，工程师的解决方案就不同，这对工程师和桥梁工程师来讲不是问题，但是很多搞IT的人，常常会把海湾大桥修成浮桥，也会把浮桥按照海湾大桥来慢慢修。因此，能否成为第四级的工程师，要看能否最好地解决一个这样有规模的实际问题。这个能力远不是熟练写程序就足够的。还需要其他很多能力，比如和上下级之间较强的沟通能力。 对于第三级的工程师，就应该能够独立带领其他人做出一个为公司挣得利润的产品。这里面除了上述能力外，还涉及对市场的判断能力和营销能力。第三级的工程师，本身必须是非常好的产品经理。一个有良好工程素养的人，如果心胸开阔，愿意接受各种意见和建议，经过努力，可以做到这一步。当然再往上，就不是很多人能够做到的。 第二级工程师是能够做出先前没有的东西，世界因为他们多少有点儿不同。 比如北极光风投的创始人邓锋，在他（和谢青、柯岩）之前，世界上没有真正意义上的网络防火墙设备，他们做出了这个设备，并且成功创立了当时世界上最大的防火墙公司。他可以算得上是第二级工程师。还比如，谷歌云计算的发明人杰夫•迪恩也可以算第二级工程师。 第一级工程师是开创一个产业的人，包括爱迪生、福特、贝尔等人，可能离我们远一点。比如吴军把自己放在2.5级。

职场上的4个误区和4个破法

每一个毕业后进入职场的人，恐怕都想能够通过努力被提拔，很多人更希望成为团队的管理人员。但是到了职场上，年轻人一下子发现过去的规则都不适用了，甚至没有什么明确的新规则，自己不知道该怎么使劲儿。今天虽然大部分人都坐在办公室里朝九晚五地工作，体力上并不辛苦，但是他们却仍是感叹工作的不易。除了工作量可能比较饱和之外，很多人更多的是感到心累：在办公室里钩心斗角、趋势逐利，对上伺候老板不易，对下还受到新员工的挑战，一不留神就可能被新人抢了位置。更有些不幸的人，踏入了职场的一些误区，成为办公室政治的牺牲品，于己不利，甚至对别人也有害。主要有以下4个职业发展的误区作为参考：

误区一：工作和职业分不清： 工作是大家谋生的手段，一个单位给我们一份工作，我们完成任务，单位付给我们工资和奖金，就两清了。职业是我们一辈子要从事的事业，比如我们当一名医生，提高自己的医术，治病救人，成为名医，这是职业。 一个人要成为公司高管，通常需要从基层一步步做起，掌握越来越多的专业知识和行业动态(或者领域动态)，不断提升管理能力，最后做到能够把自己领域的任何一个公司管理得有条不紊，这是职业。如果我们考虑到工作是为了一辈子的职业发展，首先就要有选择地做事情，凡是对将来职业有利的事情，不论是否有报酬，也不管报酬是高还是低，都要做。反之，只是能够带来收入的提高，和职业发展没有必然联系甚至相矛盾的事情，则尽可能不做或少做。 对待自己的职业，需要专业的工作态度。所谓的专业，就是一切以工作目标的达成为中心。所有的沟通、会议、关系的建立、工作的分配等，无一不是以此为主要目标。在工作中，很多因素都会使我们的工作不顺利，比如个人能力的局限、沟通不顺畅、情绪波动，或者其他什么原因，这是很多职场上的人感到心累的原因。在这种情况下能否把事情做好，就体现出是否有职业素质了。专业人士做事情会从职业本身考虑，在工作中要少受负面情绪影响，避免采用消极的手段来应付工作。当我们做事变得非常专业时，同事们也只能用同样的态度和我们打交道。这样即使一些人不喜欢我们，也不得不配合我们做事情。

误区二：把自己仅仅当作一个单位的过客，而不是主人： 今天工作的流动性非常大，很多人平均三四年就会换工作。刚毕业的人尤其会把前一两家公司当跳板，期望有了经验后找到一个好公司，因此从心态上就把自己当过客。 人一旦觉得自己是过客，常常很多该完成的工而不见，也懒得建立和维护与同事的关系。虽然他们想的是利用这个工作做跳板，但是一旦有了过客心态就容易不求上进，对自己最大的害处是既浪费了宝贵的时间，又丧失了锻炼的机会。至于给其他同事留下了坏印象，那是必然的结果。怀着这样心态的人即使跳槽，也难以被赋予重任。

误区三：被语言暴力激怒后就乱了章法： 工作中，总有一些同事，包括上级，没缘由地责备你、批评你的工作，却不给出具体的问题和有建设性的建议，更不是真心帮助你。他们的这种行为被称为语言暴力。实施语言暴力的人当然不对，但是如果处理不好，受伤害的是你，而不是他们。这种语言暴力最大的危害是，打击你的自信心，引诱你偏离工作重心。对于语言暴力，无论是骂回去还是百般辩解，都会让你疲于奔命，从而脱离了工作的重点以及错失成功的机会。 判断是善意的批评建议还是语言暴力并不难，前者你采纳后明显对你工作有利，后者则是无理取闹。因此，一旦判断清楚对方是语言暴力，我们要不为所动，一方面继续我们的工作，另一方面要让施暴者有个交代。 一些人是无意中施加了语言暴力，这时给他们明确指出即可，要让他们知道自己做错了事。而有些玩儿权术的老手则是故意为之，对他们则要注意防范，不要轻易反击，而要想法化解。等事情过后，要通过正常的渠道让他们知道你已经识破了他们的语言暴力，让他们今后做事有所顾忌。

误区四：疏于沟通： 很多人因为急于做成某件事，生怕一些相关人士有不同意见，事先不打招呼，自己就匆匆做了主，指望着生米傲成熟饭后大家来接受既成事实。然而，很多时候一些必要的环节最终绕不过去，其他同事知道后，会认为这个人对自己不尊重，缺乏团队精神，甚至到领导那里打小报告。 其实，大部分时候，提前打招呼总是一个良好的、职业的做事方式。如果合作方有不同意见，可以通过协调和谈判解决。只要有利益可以分配，无非是设法确保各方利益就可以了。更何况很多时候征求别人意见，对方未必一定会反对。反之，如果事先不沟通，即使想法和同事一致，一些同事也会故意鸡蛋里面挑骨头，最终要花更大的精力、更多的时间进行善后。

4个办法破局

第一，任何时候为人都要谦卑，只有谦皁，才能更有效地沟通。也只有这样，当别人表达意见时，才能把注意力集中在事情上，从各种角度去理解。但是对于事情，并不能因为自己态度谦卑就不发表意见和看法，一个既谦卑又能把事情分析得入木三分的人，最让人钦佩。

第二，要用正确的方法对待语言暴力和其他故意伤害。这里我给出操作的三个步骤： 首先，要反省一下自己，是否因为自己的过失惹怒了别人，或者是自己把情况想歪了、把别人想坏了，别人的言语其实并没有恶意。 其次，在确认不是自己的问题，而是对方故意针对我们之后，要把我们周围的同事分为三种人：第一种是和这件事情无关的，不要让他们卷入纠纷，通常这些人在人数上占大多数；第二种是在这个问题上会站在我们这一边的，这些人自然不需要担心；第三种是对我们施暴的人，他们是我们要认真对待的。 最后，要搞清楚第三种人即施暴者这么做的目的。他们中的一些人可能只是为了自己的利益，我们要先和他们沟通，达成谅解和妥协。对于那些真正想和我们作对的人，依然要和他们主动沟通，但是沟通的目的可能不完全是为了达成一致，而更重要的是发出自己的声音，让对方知道我们的看法，也知道他们自己的问题。平时生活中，我们对于这种事，总倾向于忍着，但是，我们的大度应该表现在指出施暴者错误后的宽容，而不是在这种是非问题上没有原则。发明电话的亚历山大·贝尔曾经和伊莱沙自格雷就谁应该获得电话的专利打了十多年的官司，最后以贝尔获胜而告终（他提早几个小时递交了专利申请)。之后，贝尔为了显示自己的大度，表示对方可以免费使用这个专利，但是在谁发明了电话这个是非问题上，贝尔并没有让步。

第三，永远要明确，工作不是为了公司或者他人，而是为了自己的职业发展这个既定的大方向。 任何想进阶的人都不应该被动地工作，就像算盘珠子，拨一拨，动一动。想成为领导者，要平实地学习做一个领导，走出自己的一亩三分地，主动地多傲事情，多跟人打交道，去帮助他人，支持自己的老板和团队。我们在任何时候都应该想一想，当我们离开这个团队时留下了什么。

第四，注重长期效益，把一件事放到两三年的时间周期来看待，这时我们对它的态度就会有所不同。 比如在那种任人唯亲、马屁精横行的公司（或单位)，如果我们不幸身处那种公司怎么办？如果你觉得它的经历对你将来有用，不妨抱着学本事的心态干两年，即使有些委屈也认了。不过要注意的是，即使在这样的公司，也不要有过客的心态。如果你觉得它对你的进步已经没有帮助了，这种单位哪怕再有光环，也不如趁早离开。

职业员工和管理者要注意的两件事

前面说了，在职场中要注意一些与人交往的技巧，那些是针对做人而言的。当然如果想获得提升，或者想逐渐承担起更重要的职责，还需要在做事情上从周围人当中脱颖而出。

先说一个例子：在读者交流会上，一个互联网视频领域年轻但比较资深的工程师问了我一个职业发展的问题，为了了解他的情况和评估他的工作水平，我先问了他几个问题。我问："一段30分钟的视频(节目)，在你们公司的网站上被观看一次大概能挣多少广告费？"对方答道："我是做工程师的，挣多少钱我没有想过，不知道。"我见对方无法回答，又问："那你们公司产品（视频)的广告点击率是多少？”"对方回答说："这个和具体的内容频道有关，也和用户群有关，和插片的制作也有关。"这位工程师在短短一分钟的问答中暴露出很多问题，或者叫短板。首先，作为开发这个产品（视频)的工程师，即使老板没有要求他了解变现和广告的情况，作为这个行业的从业者，在这方面的基本知识也是必须有的。我之前问过新浪前总裁许良杰，他不假思索地就能回答出在新浪一段30分钟的视频被观看一次能挣多少钱。当然，可能有人会说，他是老板嘛，这个我当然知道！可问题是一个从业者连所做产品的基本收入情况都不去了解，就永远没有机会成为老板。退一步讲，如果一个开发人员不清楚自己所做的产品盈利能力如何，是非常危险的。因为一旦这个产品不能盈利，他马上会面临三个可能性：第一，这个产品被砍掉，这个人被安排做其他工作。第二，这个产品被砍掉，这个人失业了。第三，老板很仁慈，一直维持着这个亏损的产品，但是公司会因为亏损而关门，大家还是失业了。不管什么情况，都不是好结局。那位资深工程师所在的公司其实就面临第三种情况，他们的产品是公司唯一的产品，却又不能很好地盈利，而作为工程师，他们只关心自己技术的提升，而不去考虑这份差事还能做多久。很多人在被调离岗位或者被裁掉时哀叹，但实际上迹象早就有了，只是他们浑然不觉而已。 其次，问答中所暴露出的另一个问题是不知道怎样回答问题，或者表达能力和沟通能力有欠缺。对于我后面问的那个具体的技术问题，他不仅没有提供答案，而且提供了一堆把事情搞得更复杂的信息。那个资深工程师之前了解过他，他其实对各种影响广告效果的因素都清楚，再花时间把那些因素给我重复一遍完全是浪费时间、毫无意义，而对我的问题他其实并没有回答。

最有效的沟通是在第一时间直接给出答案，然后补充解释。 如果这位工程师无法给出整体的回答，他至少也应该给出自己所说的每一种具体情况下的具体答案，而不是讲了一堆废话。后来，我不得不进一步向他追问细节，他才在提示下像挤牙膏那样，一点点地挤出答案。 作为一个工程师，能够关注到很多细节当然好，比如他所说的影响广告收入的那些变数就是细节。但是，关注细节必须以能够把握住全局为前提。这位工程师在一开始无法回答我关于广告点击率的问题，是因为他觉得不同条件下点击率不同。其实他们公司所开发的产品，点击率最坏的情况是0.5%，最好的情况也不超过2%。既然差距其实并非那么大，动态范围没有超出一个数量级，他直接回答0.5%-2%即可。事实上那天我问这个问题时并不关心准确的细节，只想了解一个大致范围而已。因此，如果他简单地回答1%左右，也是一个不错的答案。 善于沟通的人会理解对方提问的目的，然后提供有用的信息，而不是按照自己的意思解释字面上的问题。 我曾经问过爱奇艺创始人龚宇一个类似的问题，让他就某一位网红的一期视频节目的收入做一个估算，虽然这里面有好多变数我们不知道，他也没有见过那位网红，但是他能马上告诉我一个比较准确的范围，这样大家就能知道一件事情是不是值得在爱奇艺或者类似的网站上做。这就是管理者和被管理者在掌握大局上的区别。

对于前面的例子，很多会想，工程师是不是都比较呆啊，除了自己专业范畴内的东西其他什么都不知道。其实上述问题在各种职业的从业人员中都存在。 比如，我问过某公司里一位资深律师这样的问题："最近在国内，专利从申请到批准的周期是多长？"她的回答是："我们主要负责专利的书写和申请，审批的速度不很清楚，这要看情况，有的很快就批准了，有的要修改补充材料，个别的拖了很长时间。"这个回答的问题在哪里呢？简直是没有信息量的废话！我当然知道专利律师是书写和申请专利的，而不是专利局的审批人员；也知道不同专利被批准的时间不一样长，有些专利因为复杂，写得又不够好，当然要修改，会拖相对比较长的时间。我又接着启发她，问道："大约有多少比例的专利能在两年内被批准？平均是多长时间？最长的是多长时间，那些情况是否是个案?"我得到的回答是这样的："不知道，我只负责一部分专利的申请，这些数据可能要找专利局的人去了解。" 我当然知道专利局会有统计数据，但是作为一个在行业里工作多年的律师，对这种基本数据是应该了解的。当然，她不了解这些数据不能说她业务本身不精通，不过我认为，至少她根据自己多年的从业经验，根据自己单位过去申请专利的情况，总该大致有点儿概念。于是，我顺着她的话追问："不用管专利局那边的数据，就你的公司过去的经验，哪怕是那些你负责的案子，总体情况是怎样的呢？"这位律师颇有歉意地对我讲："哎呀，我还真没统计过。"虽然这位女士不是主管，但是作为一个业务能力还不错的专利律师，对整个公司专利情况有个大致的了解是分内之事。即使作为文科生对数字可能不太敏感，对自己工作的总体情况也应该了解得一清二楚才对。 我还接触过不少其他从事具体工作的专业人士，很多表现也是如此。我想，如果你是一个老板，也未必会提拔这样的人当领导，去负责一个部门。这些人的通病在于只盯着自己当前画的那个色块，不愿意往后退两步看看整幅图画。有些时候自己觉得颜色涂得很好，但是如果能退后一步看看大局，就知道自己的想法、做法并没有从全局优化来考虑。这也就是很多人觉得自己专业水平很高，工作也努力，却一直得不到提拔的原因，因为缺乏大局观。

缺乏沟通能力，不仅员工有，也是很多管理者在工作中存在的诸多问题之一。他们的问题可能不在回答问题上，而是在讲清楚一件事情，说服别人相信自己的想法方面。小团队的管理者在这个方面的问题上更加突出。 比如，我毎周都要见四五个创业公司的创始人，大部分人在介绍自己的项目时都存在这样一个问题：为了强调他们所做的事情很重要，先要做较长时间的背景介绍，最后自己要做的事情反而没有时间讲清楚。某个周末，我在上海和一些投资人听了12个项目的路演，每个项目规定介绍8分钟。前9个创始人无一例外地花了5-6分钟介绍背景知识，然后匆匆介绍一下自己要做的事情。8分钟过去了，下面的评委都搞不清楚他们要做的事情及其优势所在，以及自己的特点等，然后评委们只能耐着性子一点点问，最后才知道"原来是这么回事"。因此，到了第10个项目，当主讲人还要介绍背景时，我马上打断了他，让他简简单单地告诉我们要解决什么问题、他们是怎么做的。 讲不清楚想法有两个原因：一个是自己脑子本身就不清不楚，另一个是生怕自己把事情说小了，别人不重视。脑子不清楚的人在给公众讲话之前必须多加练习，多看看演讲准备相关的书籍。而为了让对方重视而夸大其词，这种做法常常适得其反。一个管理者如果以这种方式和员工沟通，员工未必会相信；和领导沟通，更容易被领导看穿。我在谷歌和腾讯时，也发现一些中层干部有这种毛病，为了夸大自己的工作，把一些无关的事情也要拿出来讲，这样反而将自己真正贡献比较大的工作淹没在泛泛而谈之中。 当然很多人觉得，我先忽悠一阵子，得到肯定或者拿到资源再说。其实，这种一锤子买卖的事情即使能够糊弄一次，对职业发展也毫无帮助。一件事情的重要性如果是10，可能已经很重要了，但是被吹成了100又被发现只有10，大家对它的评价可能只剩1。同样的道理，如果做出了10分的成绩，可能领导已经满意了，但一定要吹成100分，被识破之后，领导给予的恐怕也只剩1分。

很多管理者在工作中的第二个问题是不了解细节。我问很多管理者第一句话，他们能答上来；再问第二句话，就不知道了；问多了就要找手下的人来回答。遇到这种情况时，我有时候会半开玩笑地问他们，如果是这样，你怎么知道你手下的人告诉你的是真的呢？ 某个大公司的一位高管前一阵找到我，想让我介绍一批从事大数据开发的员工，他讲他们的事情多得做不过来。我问了问他下面人员的数量和情况，我很奇怪就一点点事情已经有那么多的人在做了，怎么可能花了那么长的时间还搞不定呢？他说，负责该项目的总监对工作量做了估算，人手确实不够用，而且他看到员工们也真的很忙。我说，你这个总监就有问题，你们要做的这些事情95%都有开源的软件，哪里需要他自己建一个那么多人的开发团队。当那个总监手下的人从20名增加到50名时，他自然有好处，但是对公司可没有好处，这位高管表示回去问问那个总监。 在一个大公司里，一个总监为了自己的提升，扩张队伍，把小事情往大了做，是公开的秘密；一个行政单位里更是如此。很多单位效率低下，和下面的人搞出了一堆不需要做的事情有关，而这里的责任要怪领导。作为领导，如果不了解细节，整个部门就不可能有高效率。根据我的经验，一个有效的管理者，如果做到了第5级(基层员工是第1级)，他需要了解第3级的工作；做到了第6级，就需要了解第4级的工作。

吴军的金钱观和生命观

1.钱是上帝存在你那里的，不是给你的，回头你要还给他。

很多人一辈子，尤其是前半辈子非常辛苦地打拼，凭自己的能力、努力挣钱，而且常常为了挣钱放弃了一切，比如自己的健康、亲情、友情和幸福。但是，他们没有想通一件事情，那就是世界上做任何事情都是有代价的，挣钱也是如此。对于那些能够留下巨额遗产的人，最终钱只有三个去处： 1.在生前都花掉，花不掉就糟蹋掉。 2.交给山姆大叔（美国的绰号和拟人化形象）这样的国家部门或慈善机构。 3.留给他人，包括后代。 古代帝王在墓中放了太多随葬品，除了"鼓励"盗墓，没有任何益处，倒是欧洲的君王或者名士用一个简单的石棺葬在教堂里，得以安息。钱这东西，上帝会借给大家，让大家花，花不掉的他都会拿走。很多人觉得把钱给了孩子会让他过得好，这件事情得两说，朱元璋一定想不到他的子孙会发出"愿生生世世勿生帝王家"的感慨；100多年前，美国很多超级富豪发现给孩子留太多钱反而害了他们。很多人挣的钱，甚至没有到死，就已经先还给了上帝。当前社会上有一句话，"前半生用命换钱，后半生用钱换命"，讲得一点都不错。在美国，看病花掉了GDP的20%（2020年的数据，来源：世界银行），相比之下美国人每年吃饭才吃掉GDP的5%，比吃药要少很多。在中国，虽然没有具体的数据，但是大家看看周围的老人就能知道，长辈们是吃饭花钱多，还是看病和吃药（包括保健品)花钱多？恐怕后者要多得多。还有很多老人，为了多活两周（或者家人们希望他们多活两周)，花掉了自己一辈子的积蓄。如果这样，何不在自己行动方便的时候对自己好一点呢？不要那么拼命挣钱了，爱惜一点自己的身体，多享受享受生活。同样，很多人为了挣钱不花时间陪伴孩子，等到孩子逆反起来，没能上个好学校，捐钱再走后门，甚至严重点，因为叛逆染上黄赌毒，只有你去帮忙擦屁股，这样的钱不过是在自己这里过一道手而已，并不属于自己。再往简单了说，你在这方面挣了一元钱，但在其他方面损失了两元钱。想清楚这一点，人就能过得比较潇洒。

2.钱只有花出去才是你的！

钱的本质是什么？它实际上是对各种资源的所有权和使用权的量化度量，而资源本身又可以分为自然资源和人的资源。 举个例子：如果你运气好捡到一颗钻石，你就有了钱，因为你拥有了一部分自然资源；如果你买了一块土地盖房子，你花出去的钱就换得了土地这种自然资源。对于人的资源的拥有，也是如此。当你花钱买一辆汽车时，除了换回了一点钢铁、橡胶等少量自然资源外，其实是花钱买生产线上工人的时间；当你请保姆打扫房间时，其实就是买他们的时间；当然，如果花钱到游戏厅打游戏，你就买了腾讯这样的公司里面工程师的时间。至于腾讯这样的公司为什么能够日进斗金，是因为它把握住了玩游戏的人的心理，知道打游戏的人愿意拿出很多个人的资源去换取那片刻的愉悦。当然，你之所以有钱，是因为你提供了你的时间为大家做了有用的事情，也就是说是将你的时间资源商品化的结果。因此，每个人钱的多少，反映了他今后能调动社会资源（包括自然和人两种资源)的总量。一个人有100万元存款，另一个人有1万元存款，前者可以得到的自然资源，或者可以使用的他人的劳动时间是后者的100倍。当然，用钱换取什么自然资源、使用他人傲什么事情，是你的事情。 如果体会了钱的这种本质，你就能体会到"钱只有花出去才是自己的"。当你有效花钱时，就等于有效地利用了社会资源，而利用了社会资源，就有可能获得更多的钱，这是一个良性循环，这时钱的意义才体现出来。如果钱放着不用，就失去了这个意义，最终上帝会把它收走。

如果想让钱发挥最大的效能，最好的办法是利用它把今天过好。对于"昨天、今天、明天"这三个概念，我一直觉得昨天无论好与不好，其实已经无法改变，这在经济学上被称为沉没成本。如果我们过去过得很好，那是我们的幸运，为此一定要感谢上帝和周围的人。如果过得不那么好，把今天过好还不晚。对于未来，很多人有不切实际的幻想，我小时候也总梦想着有特别好的未来，但是上完大学出来工作之后，就更看重今天了，因为未来有太多的不确定性。用钱来提高今天的生活品质是我的一个原则，这不仅是为了享受生活，更是因为未来是在今天的基础上发展来的。把钱有效地花掉，让自己处于一个好的起点，才能有好的未来。至于是否该“攒钱”，我认为任何人都需要有点儿积蓄来应急，这样遇到那种万分之一的倒霉事，才有走出困境的机会。但是为了攒钱而牺牲当下的生活，是很不值得的事情。这是我对钱的第二点体会。

3.钱和任何东西，都是为了让你生活得更好，而不是给你带来麻烦。

世界上任何东西的获得都是有代价的，钱也是如此。我们总是希望得到所有想要的好东西，比如当我们遇到一个喜欢的人时，也想和他（她）永远在一起，这是人之常情。在精神层面上的财富，比如声望和名誉，我们也想得到。但是，得到这些美好的东西都是有代价的，更重要的是，获得这些东西可能意味着我们要失去另外一些已有的东西，这一点绝大部分人会忽略。因此，在追求任何好东西（无论是人、物质还是精神层面的)前，我都会问问自己，他们（它们)是让我的生活变得更好还是给我带来麻烦。 一些读者朋友私下里问我："你买奢侈品吗？"我说买，甚至可能还买了不少，因为它们不仅品质好，而且是我做产品设计研究和市场营销研究的素材。但是，我买奢侈品有一个重要原则，就是不能让我的生活因此变差。所以，为了炫耀而购买奢侈品的事情，我是绝对不做的。之前媒体报道有年轻人用肾去换苹果手机，这就实在不值得了，因为他将来的生活会变差。不仅如此，如果为了买苹果手机就要降低两个月的伙食标准，也是不值得的事情。我见过国内很多人，为了房子能大几平方米，节衣缩食，什么娱乐和享受都放弃掉了。