导图社区 chapter5 决策的实施与调整
这是一篇关于chapter5 决策的实施与调整的思维导图,讲述了实施决策的计划制定、推进计划的流程和方法、决策追踪与调整。
风险控制与危机管理,详细的总结了风险识别与分析,风险评估与控制,危机管理分为危机预警,危机反应,危机恢复。
这是一篇关于控制的方法与技术的思维导图,详细总结了组织控制方法,质量控制方法,管理控制的信息技术。有需要的小伙伴下载收藏~
管理学第五篇控制的类型与过程,控制的内涵与原则。控制的类型分为控制进程分类,控制职能分类。控制内容分类。控制的过程分为确定标准,衡量绩效,分析与纠偏。
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chapter5 决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划
定义
对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
作用
管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
类型
根据对企业经营范围影响程度
战略
战术
作业
根据跨越时间的间隔长短
短期
中期
长期
按照所涉及活动的内容
项目
专业
综合
计划编制流程
制定计划目标
估计现状与目标差距
预测未来情况
制定计划方案
实施和总结
计划编制方法
滚动计划法
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来的方法
基本思想:“近具体、远概略”
计划评审技术
核心工具是网络图,即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系
制定网络图的步骤
确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动
确定活动完成的先后次序
绘制活动流程从起点到终点的图形,明确表示出每项 活动及其它活动的关系
估计和计算每项活动的完成时间
评价
可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果
协调整个计划的各道工序,合理安排人力、物力、时间、资金,加速计划的完成
推进计划的流程和方法
目标管理
鼓励组织成员积极参加目标制定,并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
特点
实行参与式管理
重视工作结果,而不是行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系
过程
有效实施
目标制定
须有高层管理当局参加,须有下级人员参加
须有充分的情报资料
目标实施
对职工须有信心
对实现目标的手段须有控制
成果评价
对实行目标管理而带来的风险须予激励
制定与展开
子主题
全分解
半分解
优点
通过制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展
使员工知道他们所期望的结果
改善了上下级的沟通
通过对具体业绩的评价,使评价过程更为公正合理
缺点
不适用于长期、不容易测量的任务
不适用于相互依赖强的任务
很将目标进行拆解; 拆解后,很实现协调
不适用于结果控制的其它情境
员工积极性不高,缺乏自我控制
PDCA循环
全面质量管理的思想基础和方法依据
质量管理四个阶段
计划(Plan)
执行(Do)
检查(Check)
处理(Act)
大环套小环
上升式循环
综合式循环
关键是A环节
具体步骤
分析现状,找出存在问题
分析问题的各种原因或影响因素
找出问题所在
针对问题的主要因素制定措施,提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和进一步推广
推出这一循环尚未解决的问题,将其转入下一个PDCA循环
预算管理
预算管理是计划实施的重要抓手:既是对未来的预测,也是一种控制手段
目标导向
数据思维
先算后做
纠错机制
按预算控制的力度
弹性预算
刚性预算
存在问题
编制预算就是砍费用,员工没有积极性
预算=预测,没有策略支撑,无法落地
资源不支撑,预算等于空算
预算编制是财务部门的事
决策追踪与调整
内涵
在决策执行过程中,由于决策本身的特点和决策环境的变化,决策者必须对决策执行情况不断检查,并根据反馈信息,找出偏差,实施相应的控制,不断修正、完善决策——“扬弃”
程序
原则
科学性与全面性相结合
相对性与系统性相结合
可比性与可操作性相结
指挥与授权相结合
任务与关系相结合
方法
基于组织决策的追踪与调整方法
鱼刺图
雷达图
趋势图
基于个体决策的追踪与调整方法
鼠标实验室
眼动技术
决策移窗技术
与计划的不同之处
多工种、多环节协调配合
组织形式与人员素质