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河南管理学专升本第七章组织设计
河南管理学专升本第七章组织设计思维导图，包括：第一节组织设计的任务与影响因素、第二节组织结构、第三节组织整合。
编辑于2022-06-12 15:12:41- 管理学
- 第七章 组织设计
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第七章 组织设计
第一节 组织设计的任务与影响因素
背诵大题： ①组织设计的影响因素。〈简答、论述〉 ②组织的生命周期各阶段的特点。〈论述〉 ③组织设计的原则。〈简答〉
一、组织设计的任务
组织设计的任务
①设计清晰的组织结构
②规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权（授权）、参谋职权（提建议）、直线职权（直接命令指挥）的活动范围
③最终编制职务说明书
组织设计包括两方面的内容
（一）静态的组织结构设计 （组织结构设计是组织设计的基础性工作及核心工作）
1.职能设计
职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
2.部门设计
按照职能的相似性，活动的关联性，联系的紧密性，将各个职位整合为部门的过程。
3.层级设计
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化； 横向结构设计的结果是组织的部门化。
（二）动态的组织运行制度设计
1.沟通系统设计
在部门内建立沟通系统，确保信息准确、有效地传递。
具体内容
①按照统一指挥的原则进行。（纵向沟通）
②横向沟通。（比如法约尔的“联系板”）
③反馈机制。
2.管理规范设计
建立组织的规章制度。
3.激励设计
组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排。包括激励制度和惩罚制度。
二、组织设计的影响因素
代表人：美国学者西拉季
（一）环境
作用于组织的环境因素可以分为两大类
一般环境
对组织管理目标产生间接影响。
任务环境
对组织的管理目标产生直接影响。
♦环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。
环境的不确定性（多变性）影响组织结构。
（二）战略
代表人
美国企业史学家钱德勒
重要命题“结构服从战略”
战略发展有四个不同的阶段
数量扩大阶段
单一的工厂（单一的组织结构）
地区开拓阶段
建立职能部门
纵向联合开拓阶段
建立职能结构
产品多样化阶段
建立产品型组织结构
（三）技术
定义：技术是把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力。
1.企业级技术对组织设计的影响
代表人：伍德沃德
根据企业生产技术的复杂程度将生产技术分为三类
单件小批量生产技术
适用于定制服装，大型发电机组等单件或小批量产品的生产。
大批量生产技术
适用于成衣、汽车以及其他标准产品的制造。
流程生产技术（复杂生产）
适用于炼油厂，发电厂，化工厂等连续不断的生产。
2.部门级技术对组织设计的影响
代表人：佩罗
部门技术受到两个维度的影响
工作的多变性
工作的可分析性
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准， 将技术划分为四种不同的类型
常规型技术（机械式）
工作的多变性较小而可分析性较大
工作的标准化规范化程度都较高的部门技术
汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等
工艺型技术
工作的多变性与可分析性都较小
工作必须依靠直觉经验判断灵活处理的部门技术
服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等
工程型技术
工作的多变性与可分析性都较大
工作需要依靠知识和能力，并按照公式化、程序化方式操作的部门技术
工程设计技术、会计做账技术的
非常规型技术（有机式）
工作的多变性较大，而可分析性较小
工作需要依靠丰富的知识和经验，运用综合性创造性的方法来解决问题的部门技术
战略计划的制定
（四）规模
1.规范程度不同
2.集权程度不同
3.复杂程度不同
♦4.人员结构不同
帕金森定律
管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。
（五）组织发展阶段
美国经济学家鲍尔丁首次提出了“组织生命周期”这一概念
葛瑞纳最早提出了企业生命周期理论
创业期
成长期
成熟期
衰退期
李维特提出“产品的生命周期理论”
奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
一般而言组织的发展会经历五个阶段
1.生成阶段（创业阶段）
组织成长的动力在于创始人或团队的创造性
面临着领导力风险
2.成长阶段
组织成长的关键在于决策的方向
面临着各自为政风险。
3.成熟阶段
组织成长的动力在于授权
面临着控制风险
4.衰退阶段
组织成长的动力在于协调
面临着繁文缛节风险
“大企业病”
5.再生阶段
组织成长的动力在于合作
面临着人才枯竭风险
三、组织设计的原则
（一）目标一致原则
目标的一致性
统一指挥
做题时出现“多头领导”时，就是违反了目标一致原则中的统一指挥。
(二)分工与协作原则（基本原则）
优点
工作的简化
有利于缩短培训时间，提高熟练程度
缺点
工作单调
可能限制内部人员流动，降低组织应对环境变化的能力
容易形成组织内部的冲突和对立
措施
实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类成立相应的管理子系统。
通过委员会等机构实现协调。
创造有利于协调的环境，提高管理人员的全局观念增加，相互间沟通等。
（三）有效管理幅度原则
管理幅度又称管理跨度或控制幅度或管理宽度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。
管理幅度是有效的，即适度的，这是因为人是有限理性的。
（四）权责对等原则
是指组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权利，同时也要承担相应责任。
（五）柔性经济原则
灵活性和性价比
柔性→灵活性 经济→低成本的
在做填空题时注意
第二节 组织结构
背诵大题： ①机械式组织，有机式组织的特点。〈简答、论述〉 ②直线职能制组织优缺点。〈简答、论述、案例分析〉 ③事业部组织优缺点。〈简答、论述、案例分析〉 ④矩阵式组织结构优缺点。〈简答、论述、案例分析〉 ⑤组织结构的演变趋势。〈简答〉 ⑥扁平化组织的优缺点。〈简答〉 ⑦高耸型组织的优缺点。〈简答〉 ⑧动态网络虚拟组织优缺点。〈简答〉
一、组织结构的概念
（一）组织结构的含义
组织结构是指组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
（二）组织结构的内容
1.工作任务的分解
横向分解
纵向分解
♦♦2.任务组合
职能部门化
产品部门化
区域部门化
♦3.组织协调
组织协调的具体内容涉及〈填空〉
职权分配
确定管理幅度
集权与分权
（三）组织结构的特征
组织结构的
本质是分工协作关系
核心是权责利的划分
出发点和归宿是组织目标
组织结构的特性
1.复杂性
2.规范性
3.集权性
二、机械式组织与有机式组织
代表人
英国学者伯恩斯与斯托克
（一）机械式组织
定义
机械式组织是一种稳定的，僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。
1.特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务与权限
信息集中于高层
垂直的命令与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从
强调固有知识
2.适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久，决策可以程序化
技术相对统一而稳定
按常规活动，以效率为主要目标
企业规模较大
（二）有机式组织
定义
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式。追求的主要目标是动态适应中的创新。
1.特点
基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限
信息的分散与共享
水平的沟通与信息传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
2.适用条件
环境不确定性强
任务多样且多变，无法进行程序化决策
技术复杂多变
有许多非常规活动，需要较强的创新能力
组织规模较小
三、组织结构的形式
（一）直线制组织（单线型组织结构）
1.特点
最早出现
不设专门的职能部门
最简单（因其无职能部门）
2.优点
设置简单、权责关系明确、有利于组织的有序进行
3.缺点
专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员的要求高。它适用于规模较小，生产技术比较简单的组织，初创期的组织往往偏向于选择直线制组织结构。
（二）职能制组织
也称U型结构
违反统一指挥原则
（三）直线职能制组织（直线参谋型）
没有违反统一指挥原则。
它吸收了直线型和职能型的优点。它是以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。
优点
统一指挥与专业化管理相结合。
能够有效减轻管理者负担。
缺点
协调难度加大。
损害下属的自主性。
降低对环境的适应能力。
增加管理成本。
（四）事业部制组织
也被称为M型组织、联邦分权制
指组织面对不确定的环境，按照产品或类别，市场用户，地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。
特点
集中决策，分散经营
要素
独立的市场
自负盈亏
独立经营
优点
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
缺点
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
♦♦♦♦（五）矩阵制组织结构
优点
机动性强
目标明确，人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
缺点
稳定性差
多头指挥
权责不对等
四、组织结构的演变趋势
（一）扁平化
当代管理组织机构变革的一大趋势是组织结构扁平化
优点
减少组织层级，便于高层管理者了解各科层组织的运行情况
大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度
信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真
管理幅度加大，强调员工的自我管理，有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度
缺点
管理幅度加大，无形中加重了管理人员的工作负荷
不同层级间的沟通路径缩短，但相同层级的沟通会产生新的困难
对管理人员的素质要求较高
以员工的自我管理自我控制为基础，要求下属人员自立、自律，否则容易失去控制
组织结构存在两种典型的类型及高耸型组织（锥型）和扁平型组织。
高耸型组织结构（是指管理层次多，而管理跨度小的结构）
优点
管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制。
层级关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点
过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大。
增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
（二）柔性化
定义
柔性化是通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式，加强组织内部的横向联系，增强组织机动性的一种趋势。
增强组织结构的柔性
两种途径
充分发挥非正式组织的作用
加强横向沟通
三种情况
特定直线部门之间需要频繁联系，可设置联络官
为了解决直线部门间的共同问题，可设置临时委员会
从组织层面解决横向合作问题，可设置协调人员
（三）无边界化
代表人
韦尔奇
三个边界
物理边界
人员边界
业务边界
（四）虚拟化
1.电子商务企业组织的虚拟化
2.动态网络虚拟组织
定义
动态网络型组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建研发、生产制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式。
优缺点
优点
组织结构具备更大的灵活性，以项目为中心的合作能够更好的结合市场需求整合资源，网络中的价值链可以动态调整。
结构简单，多数业务实现了外包，组织结构更加扁平，效率更高。
缺点
组织活动多通过与其他组织的合作来完成，稳定性差。
组织的核心是项目，对商业模式的要求高，需要能够持续地为合作企业带来利益。
与外包组织的合作靠利益关系来维系，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展。
采用外包容易引发企业伦理方面的争议。
3.市场链
市场链（SST）是青岛海尔集团首创的一种组织设计理念。
索酬（S）
索赔（S）
跳闸（T）
简称“两索一跳”
第三节 组织整合
背诵大题： ♦①非正式组织与正式组织的区别。〈简答〉 ②非正式组织与正式组织的整合。〈论述、案例分析〉 ③管理幅度涉及的影响因素。〈简答〉 ♦④组织分权程度的影响因素。〈简答〉 ⑤有效授权的影响因素。〈简答〉 ⑥授权的原则。〈简答〉 ♦⑦直线与参谋的关系。〈论述〉 ♦⑧直线与参谋的整合方法。〈简答、论述、案例分析〉
一、正式组织与非正式组织的整合
（一）正式组织
1.正式组织的含义
巴纳德认为企业是一个协作系统。
有两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体。
正式组织以目标为导向
2.正式组织的活动
（二）非正式组织
1.非正式组织的含义
正式组织以效率逻辑为规范；非正式组织以感情逻辑为规范。 正式组织以目标为导向；非正式组织以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑。
独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
2.非正式组织与正式组织的区别
目标不同
正式组织目标明确，追求的是组织效益。
非正式组织的目标不明确，追求的是和谐的人际关系和成员的归属感，满足感。
行为逻辑不同
正式组织要求成员按照组织人格行事，通过非人格化的规章制度约束成员的行为。
非正式组织则尊重参与者的个人人格，通过与组织目标无关的约定俗成的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配。
结合紧密程度不同
正式组织层级分明，信息沟通受到严格的层级约束。
非正式组织不存在明确的结构和层级，信息传递的通道完全是开放的、发散的。
权威来源不同
正式组织中的权威更多的来自职位性因素。
非正式组织中并没有稳定的领导者，权威来自参与者的非职位性因素。
（三）非正式组织与正式组织的整合
1.重视非正式组织的作用
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力
有利于组织活动的有序开展
2.减少非正式组织的消极影响
具体表现
与正式组织目标的冲突
小道消息
影响工作投入
对正式组织中领导的权威形成挑战
措施、方法、途径
通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
1.管理幅度与管理层级的关系
①在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比； ②在组织层次给定的条件下，管理幅度与组织的规模大小成正比； ③在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层次成反比。
管理幅度
也称组织幅度，是组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。
组织层级
组织从最高主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。
补充：管理层级产生的原因是管理宽度的限制。
格拉丘纳斯函数
当n成算术级数增加时，上级需要协调的联系总数C会呈几何级数增加。
2.管理幅度设计的影响因素
工作能力
指管理者和被管理者的综合能力。
工作内容和性质
管理者所处组织层级
下属工作的相似性
下属工作的相似性越高，管理幅度越大。
计划的完善程度
程序化程度
工作条件与环境
管理工作的辅助体系、助手的配备情况等工作条件和环境方面的因素，也会影响有效管理幅度。
成员的差异性
有效管理幅度还受到组织成员的文化背景、价值观、对待工作和生活的态度、忠诚度等因素的影响。
（二）组织设计中的集权与分权
1.职权的来源与形式
直线职权
指挥权
管理者直接领导下属工作的权利，自组织的顶端一直延伸到底部，形成一条线性的指挥链。
参谋职权
指导权
组织中的参谋人员拥有的某种特定的权利，如建议、审核、对直线职权的评价等。
职能职权
部分指导权，指挥权（授权）
直线管理者除了听取参谋的部分建议之外，必要时还可将部分职权授予其他个人或职能部门，在授权方可以是管理者直接管理的下属，也可以是自己管辖之外的部门。
2.集权与分权
集权
定义
集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统，是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
优点
容易协调的优势
缺点
降低决策质量
使组织的适应力减弱
降低组织成员的工作热情
分权
定义
分权是指决策权分散在组织各部门的一种权力系统
优点
参与性强，有利于增强归属感、认同感的优势
缺点
协调困难
戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准〈高频选择〉
较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。
较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。
较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。
较低的管理层次所做的决策审核越少，分权程度就越大。
3.影响分权程度的因素〈中频简答〉
组织规模
组织规模越大，需要及时分权以分担管理人员的压力，提高决策的速度和质量。
政策的统一性
如果组织内部结构相似，政策统一则可以采取集权的方式进行层级整合，反之，则需要提高分权程度。
成员的自我管理能力
如果各级管理者、组织成员的自我管理能力强，就为分权提供了充分的条件。
组织的可控性
组织的层级设计既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏颇。
组织的发展阶段
组织在生成、成长阶段应当适度集权；在成熟阶段、衰退阶段，则需要提高分权程度；当进入再生阶段时，有必要提高集权程度。
（三）组织设计中的授权问题
授权是指担任一定职务的管理者在实际工作中为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下将部分解决问题处理新增业务的权力，委任给某个或某些下属。
分权和授权的区别： 1.本质不同。分权是权力在组织系统中的分配；授权是管理者将部门职权授予下属或参谋由其代为履行职责。 2.主体不同。分权的主体是组织；授权的主体是拥有职权的管理者。 3.对象不同。分权的对象是部门或岗位，内容全面；授权的对象是具体的人员，内容局限。 4.持续性不同。分权具有恒久性，授权则更加灵活。
1.授权的含义〈高频选择〉
工作任务安排
权力转移
明确责任
2.有效授权的影响因素〈低频简答〉
授权内容
要想发挥组织成员的积极性、主动性和创造性组织就需要进行充分授权，但授权内容应当适中。
信息的共享程度
得到授权后，接受方需要在允许的范围内做决策，需要相关信息的支撑。
授权者的主观态度
其主观态度对能否进行有效授权具有决定性影响。
接受方的条件
接受方需要具备一定的条件，才能高效率地完成任务。
隐含的奖励
有效授权的另一个影响因素是授权过程隐含的奖励，包括物质层面和精神层面的奖励。
3.授权的原则
目的性原则
作为管理活动的一部分，授权应该有明确的目的。
信任原则
权力的授予要以双方信任为基础，这就要求上级管理者充分信任下属。
权责一致原则
权责一致的原则要求管理者充分授权并鼓励下属承担相应的责任，这样不仅能够提高授权的有效性，也有利于人才的培养。
极差授权原则
在授权过程中不能越级、跳级、交叉授权。否则会违反统一指挥原则。
重要性原则
敢于把重要的事情交给员工
适度原则
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
1.直线与参谋的联系
直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务
直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的。
直线和参谋的角色可以转换。
2.直线与参谋的区别
职权性质不同。
直线管理者拥有直线职权。
参谋人员拥有参谋职权，依附于某一个直线部门。
设置方式不同。
直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的。
参谋则是按照专业需求进行设置的，相互之间并不存在明显的等级。
在决策中的角色不同。
直线管理者拥有与其岗位相适应的决策权。
参谋并不具有决策权，只是通过向直线管理者提供建议，从而影响决策。
考核标准和待遇不同。
直线管理者的待遇取决于所在组织层级，职位和绩效。
参谋人员的待遇，则由所提供的建议、服务的价值决定。
所承担的责任不同。
直线管理者作出决策并对决策的结果负责。
参谋人员只是向直线管理者提出建议，并不承担决策结果的责任。
（二）直线与参谋产生矛盾的原因
1.统一指挥影响参谋作用的发挥
2.直线对参谋的轻视和抵制
3.参谋不尽责
4.参谋过高估计自身作用
（三）直线与参谋的整合方法
1.慎重对待参谋的设置
提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模
重视参谋对工作的适应性
重视参谋的来源
2.明确职权关系
明确各自的职责关系
完善直线管理者与参谋的沟通机制
3.授予参谋必要的职能职权
为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，组织可以在必要时授予参谋部分职权能力。
总结： 1.组织内容：（P6）职务设计,机构设计,结构设计，人岗匹配,发布工作指令，组织结构的调整和变革。 2.组织设计的内容：静态的组织结构设计，动态的组织运行制度设计。 3.静态的组织结构设计的内容：职能设计，部门设计，层级设计。 4.动态的组织运行制度设计：沟通系统设计，管理规范设计，激励设计。 5.沟通系统设计内容：纵向沟通，横向沟通，反馈机制。 6.组织结构的内容：工作任务的分解，任务组合，组织协调。 7.组织协调的内容：职权分配，确定管理幅度，集权与分权。