河南管理学专升本第八章人员配备

河南管理学专升本第八章人员配备思维导图，包括：第一节人员配备的任务、工作内容和原则；第二节人员选聘；第三节人事考评；第四节人员的培训与发展。

第八章

• 第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
  • 背诵大题：简述人员配备的原则
  • 一、人员配备的任务
    • 人员配备一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。
      • （一）为组织岗位物色合适的人选（首要任务）
      • （二）促进组织结构功能的有效发挥
      • （三）充分开发和挖掘组织内的人力资源
      • （四）促进人的全面和自由的发展
  • 二、人员配备的工作内容
    • （一）确定组织人员需要量
      • 人员的需求量根据组织中职务的数量和类型来确定
    • （二）为组织选配人员
    • （三）根据组织要求制定和实施人员培训计划
  • 三、人员配备的原则
    • （一）任人唯贤原则
    • （二）程序化、规范化原则
    • （三）因事择人，因材器使原则
      • 因事择人就是人员的选聘，以职位的空缺和实际工作的需要为出发点， 以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
      • 因材器使是根据人的能力和素质的不同去安排不同要求的工作。
    • （四）量才使用，用人所长原则
      • 量才使用就是根据每个人的能力大小安排合适的岗位。
      • 用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
    • （五）动态平衡原则
      • 人与事，动态平衡
• 第二节 人员选聘
  • 背诵大题： ①组织内部职位调动的原因。〈简答，需解释〉 ②组织内部选聘的优缺点。〈简答〉 ③外部招聘的优缺点。〈简答〉
  • 一、人员的来源
    • （一）组织内部人员
      • 大多数组织在需要人力资源时通常先在内部选聘。对组织内成员晋升，职位调动和工作轮换等形式，选聘组织发展需要的人员。〈低频选择〉
      • 内部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。〈填空〉
    • （二）组织外部人员
      • 外部选聘是在职人员中确实无人能够胜任和填补职位空缺时从组织外部选聘人员。
      • 具体来源
        • 1.内部人员介绍推荐
          • 优点：引进的人员相对可靠、稳定
        • 2.上门求职者
          • 针对技能和知识要求都比较低的低层次人员
        • 3.劳务中介机构
          • 招聘人员数量多
        • 4.教育机构
          • 是新生人力资源的主要来源
  • 二、人员选聘的标准
    • （一）人员技能与岗位职责相匹配
      • 选聘人员的技能与组织岗位相匹配是人员选聘的基本标准。
    • （二）人员个性与岗位特点相匹配
    • （三）人员价值观与组织价值观相匹配
  • 三、人员选聘的途径与方法
    • （一）组织内部选聘的途径与方法
      • 1.组织内部成员的提升
        • 提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。
        • 要使内部提升计划取得成功，必须做好以下几项工作
          • ①考察组织成员是否具有提升的资格，确定提升候选人。
          • ②测试提升候选人。
          • ③确定提升人选。
      • 2.组织内部的职位调动
        • 组织内部的职位调动通常由以下原因引起
          • （1）组织结构调整的需要
            • 组织结构不断发生变化的时候，对人员的需求也是不同的。
          • （2）对组织成员培养的需要
            • 需要不断的将组织成员培养成通才或接班人，也需要其到各个不同部门中学习不同的经验。
          • （3）组织成员对现任岗位不适应
            • 成员技能与被分配的岗位要求不符，这时管理者应对其进行相应的职位调动。
          • （4）调动组织成员的积极性
            • 某些人员长期在同一岗位工作，会对原工作岗位失去兴趣，为了调动其工作积极性，需要重新安排该成员到他感兴趣的工作岗位上去。
          • （5）人际关系问题
            • 如果组织成员在原工作部门产生较严重的人际问题，不利于其积极性的发挥。
      • 3.内部选聘方法
        • 常用的是职务选聘海报
      • 4.内部选聘的优缺点
        • 优点
          • （1）可以提供激励因素和培养组织成员的忠诚度
          • （2）通过内部选聘，组织比较容易对其进行全面了解，所需要的培训较之外部人员少，能节约部分培训费用。
          • （3）被提升的组织成员熟悉工作环境，可以迅速适应新的工作岗位，实现人与事的更好结合，有利于组织和成员自身的发展。
        • 缺点
          • （1）不利于引入新思想
          • （2）导致人际关系复杂，人际矛盾加剧，经营思想保守，墨守成规等不利后果，并由此产生不公正现象和庇护关系。
    • （二）组织外部人员招聘
      • 1.外部招聘的途径和方法
        • 途径
          • 职业介绍机构与人才交流市场
            • 优点
              • 应聘者面广，中间环节少，人员选用时间短，并且可以避免形成裙带关系。
            • 缺点
              • 在选聘过程中应聘人员的素质高低不齐；
              • 选聘时间短，对他们的了解不够全面；
              • 有些职介机构鱼龙混杂。
          • 猎头公司
            • 聘请高级人才或特殊人才
          • 校园选聘
          • 公开选聘
        • 方式
          • ①招聘广告
            • 报纸上刊登招聘广告是最常用的外部选聘方法。
          • ②网上招聘
      • 2.外部招聘的程序
        • 通常分为四个阶段
          • ①准备筹划（起点）
          • ②宣传报名
          • ③全面考评
            • 这一阶段是人员招聘工作的关键
          • ④择优录取
      • 3.外部招聘的优缺点
        • 优点
          • （1）能给组织带来新观念，新思想，新技术和新方法
          • （2）能较客观的评价组织工作，洞察存在的问题
          • （3）外聘费用通常比培训一个内部成员要便宜
          • （4）外聘人员使用较灵活，聘用合同期限可长可短
        • 缺点
          • （1）可能挫伤内部成员的工作积极性
          • （2）外聘者需要较长调整时间来适应组织环境和工作
          • （3）外聘者可能照搬老经验来管理新组织
  • 四、人员录用
    • 人员录用决定着组织人力资源的数量，质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。
    • （一）人员录用的方式及注意事项
      • 方式
        • （1）多重淘汰式
        • （2）补偿式
        • （3）结合式
      • 注意
        • （1）尽量使用全面衡量的方法
        • （2）减少做出录用决策的人员，提高决策的效率
        • （3）不能求全责备，录用决策人员必须分辨主要问题以及主要方面
    • （二）人员录用流程
      • ①录用准备
        • 制定计划、发布信息
      • ②录用甄选
        • 筛选简历、组织考评
      • ③录用实施
        • 择优录取、办理手续
      • ④录用评估
        • 总结评价、经验归档
• 第三节 人事考评
  • 背诵大题： ①绩效评估的作用。〈简答〉 ②人事考评的工作程序。〈简答〉 ③人事考评指标的要求。〈简答〉
  • 一、人事考评的功能与要素
    • 考评是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核。
    • （一）人事考评的功能
      • 1.人事考评是实现组织绩效目标的有利工具
        • 人事考评标准对被考评者和其他人员来说具有导向作用。
      • 2.人事考评有助于形成激励机制
        • 考评结果的差异代表着被考评人员在能力和成绩上的差异。
      • 3.人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
        • 通过考评结果反馈，将组织成员的绩效状况和素质能力情况反映给包括考评主体在内的组织中全部人员，通过这种反馈方式，可以促进组织成员共同协调发展。
    • （二）人事考评的要素
      • 1.人员考核的基本要素
        • ①职业道德
        • ②工作态度
        • ③工作能力
        • ④工作业绩
      • 知识延伸
        • 绩效评估的作用
          • （1）绩效绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。
          • （2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持。
          • （3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。
          • （4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。
          • （5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
      • 2.区别不同类型的考评对象确定考核要素
      • 3.依据考核要素完善人事考评指标体系
        • 考评指标的设计包括指标内容与标准的确定及量化等主要工作，指标内容的设计包括
          • 考评要素拟定
          • 要素标志选择
          • 标志状态标度划分
        • 人事考评指标的要求
          • ①人事考评指标设计要与实际考评内容保持一致。
          • ②指标要具有可操作性，普遍性和代表性。
          • ③指标的内容设计要涵盖工作的条件、过程及结果
          • ④指标内容设计要避免相互交叉，同时要确保其完整性。
          • ⑤将指标进行量化。
  • 二、人事考评的方法
    • （一）实测法
    • （二）成绩记录法
    • （三）书面考试法
    • （四）直观评估法
    • （五）情景模拟法
    • （六）民主测评法
    • （七）因素评分法
  • 三、人事考评的工作程序
    • 注意顺序
    • （一）确定考核目标
      • 这是有效开展人事考评工作的基础前提。
    • （二）制定考核标准
    • （三）衡量岗位工作，收集岗位信息
    • （四）作出综合评价
    • （五）考评结果反馈和备案
• 第四节 人员的培训与发展
  • 一、人员培训的功能
    • （一）培训能提高组织成员的综合素质
      • 培训是最重要的人力资源开发。〈填空〉
    • （二）培训有利于组织文化的建设
    • （三）培训可以提升组织能力
      • 培训是提高企业造血功能的根本途径。〈填空〉
  • 二、人员培训的任务
    • （一）为组织战略的实施准备人力资源
      • 是人员培训的首要任务。〈填空〉
    • （二）传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
    • （三）帮助组织成员成长（临时职务/代理职务）
      • 临时职务的设置是为了防止“彼得现象”的产生。 彼得现象是指在实行等级制度的组织里，每个人都趋向上升到他所不能胜任的地位。
    • （四）创造良好的组织环境
  • 三、人员培训的方法
    • （一）培训分类
      • 1.岗前培训（职前培训/职前引导/导入培训）
        • 新成员到职培训
        • 调职人员岗前培训
      • 2.在职培训
        • 在职培训的常用方法是：工作转换或实习
      • 3.专题培训
        • 根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或全部人员进行某一主题的培训工作。
      • 补充：离职培训（离岗培训，不是辞职了）
        • 常见方法：教室教学、影片教学、模拟演练。
    • （二）培训的方法
      • 1.讲授法
        • 适用于一些理念性知识的培训
        • 优点
          • 运用方便，便于培训者控制整个过程
        • 缺点
          • 单向信息传递，反馈效果差
      • 2.视听技术法
        • 优点
          • 运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明
        • 缺点
          • 学员的反馈与实践较差、且制作和购买的成本高、内容易过时
        • 适用于介绍组织概况，传授技能等方面的培训，也可用于概念性知识的培训
      • 3.讨论法
        • 按照费用与操作的复杂程序可以分为两种方式
          • 研讨会
            • 特点
              • 以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通
            • 优点
              • 信息可以多项传递，与讲授法相比反馈效果较好
            • 缺点
              • 费用较高
          • 一般小组讨论
            • 特点
              • 信息交流时方向多向传递；多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往能力
            • 优点
              • 学员的参与度高，费用较低
            • 缺点
              • 对培训教师的要求较高
      • 4.案例研讨法
        • 适用于知识类的培训。
        • 优点
          • ①可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧
          • ②能够帮助学员确认和了解解决问题的多种可行方法
        • 缺点
          • ①需要的时间较长
          • ②与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果
      • 5.角色扮演法
        • 多用于人际关系能力的训练。
        • 优点
          • ①能激发学员解决问题的热情
          • ②可增加学习的多样性和趣味性
          • ③能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见
          • ④能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会
          • ⑤可避免可能的危险与尝试错误的痛苦
        • 缺点
          • ①观众的数量受限
          • ②演出效果可能受限于学员过度羞怯或过强的自我意识
      • 6.互动小组法（敏感训练法）
        • 优点
          • 可明显提高人际关系与沟通的能力
        • 缺点
          • 但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平
        • 主要针对管理人员的时间训练与沟通训练
      • 7.网络培训法
        • 优点
          • 方式灵活、分散
        • 更适合成人学习，特别为实力雄厚的组织所期待也是培训发展的一个必然趋势
      • 8.师徒传承法（师傅带徒弟、学徒工制、个别指导法）
        • 优点
          • ①在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目摸索
          • ②有利于尽快融入团队
          • ③可以消除刚刚进入工作的紧张感
          • ④有利于传统优良工作作风的传递
          • ④可以从指导者那里获取丰富的经验
• 高层应该内部优先选拔； 外部环境变化剧烈，企业应外部选拔； 成长后期与成熟期的企业，应内部选拔。