河南管理学专升本第十章领导的一般理论

河南管理学专升本第十章领导的一般理论思维导图，包括：第一节领导的内涵与特征、第二节领导与领导者、第三节领导与被领导者、第四节领导与情境。

第十章 领导的一般理论

• 第一节 领导的内涵与特征
  • 背诵大题： ①领导与管理的区别。〈简答、论述〉 ②领导权力的来源。〈简答〉
  • 一、领导与管理
    • （一）领导的含义
      • “领导”有两种词性含义
        • 名词属性的“领导者”
          • 从事领导活动的人
        • 动词属性的“领导者”
          • 领导行为和过程
      • 领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。
      • 赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
    • （二）领导、管理的区别与关系
      • 1.职能范围不同
        • 管理除了领导职能，还包括了决策、组织和控制
        • 领导是管理的一个部分
        • 管理范围大于领导范围
      • 2.权力来源不同
        • 管理的权利来自组织结构
        • 领导的权力可以来源于职位权利或个人权利
      • 3.主要功能不同
        • 管理是为了维持秩序
          • 管理者说的是方法，方法是效率，正确地做事
          • 做一些短期的，日常性的
        • 领导则能带来变革
          • 确定企业发展的方向，方向是效果，做正确的事
          • 注重长时间范围，远期目标的确立
      • 4.发挥途径不同
        • 管理和领导通过不同的途径发挥它的功能。
        • 按顺序为
          • 目标制定过程
          • 人力资源配备
          • 计划执行方式
        • 管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。
        • 领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿
        • 个人权力优于职位权力
  • 二、领导权力的来源
    • 领导权力的来源理论是法兰西和雷温提出的
    • 领导的本质是影响力，领导的核心是权力
      • 注意区分
        • 管理的本质是协调，管理的核心是处理人际关系
        • 决策的本质是一个过程，决策的核心是选择
        • 组织结构的本质是分工协作的关系，组织结构的核心是权责利的划分
    • 根据弗兰奇和瑞文的观点 ，领导的权力有5种来源
      • 职位权力
        • 奖赏权力
          • 奖赏权力是一种能够对他人进行奖赏的权利。
        • 强制权力
          • 强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚对其产生影响力。
        • 法定权力
          • 法定权力是指特定职位和角色被法定的，公认的正式权利。
          • 法定权利的三种基础
            • 文化价值观
            • 接受社会结构
            • 合法化的任命
          • “人走茶凉”所隐含的是法定权利。
      • 个人权力
        • 参照权力（模范权力，感召权力）
          • 源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等。
        • 专家权力（专长权）
          • 专家权力产生于领导者个人的专业知识或技能。
      • 注意区分：法约尔把权力划分为两个：制度权力，个人权力 韦伯把权利划分为三个：传统型权力，个人魅力型权力，法理型权力
  • 三、领导三要素
    • 领导行为或过程包含三个要素
      • 领导者
        • 主体
        • 是权力的主要来源
      • 被领导者
        • 客体
      • 情境
    • 领导=f（领导者，被领导者，情境）
    • 这三个要素决定了领导行为的有效性
  • 四、领导的作用
    • 指挥
    • 协调
      • 指明活动的目标和达到目标的路径
    • 激励
  • 知识延伸
    • 领导风格的类型
      • （一）按创新方式划分
        • 1.魅力型领导者
          • 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
          • 善于创造一种变革的氛围、热衷于提出新奇的富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并且还能用这样的想法去刺激、鼓励和推动其他人勤奋工作。
        • 2.变革型领导者
          • 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益。
          • 帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。
      • （二）按思维方式划分
        • 1 .事务型领导者（维持型领导者）
          • ①通过明确角色和任务要求，鼓励下属向着既定的目标活动；
          • ②并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平；
          • ③对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正。
          • ④把事情理顺、工作有条不紊的进行作为目标。
          • ⑤重视非人格的绩效内容，如计划日程和预算，对组织有使命感并且严格遵守组织的规范和价值观。
        • 2.战略型领导者
          • ①特征是用战略思维进行决策。
          • ②将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标。
          • ③战略性领导行为是指拥有预见，洞察，保持灵活性，并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。
          • ④战略领导是多功能的。
• 第二节 领导与领导者
  • 背诵大题： ①独裁、民主与放任的特点〈简答〉 ②管理方格理论〈简答〉
  • 一、领导者特质理论 （周三多有，马工程上进行了更新）
    • 代表人
      • 托马斯·卡莱尔的“伟大人物”假设是领导者特质理论的起源
      • 观点
        • 历史是由非凡领导的力量形成的，成功的领导基于领导者个人特质
        • 早期的领导特质理论常被称为“伟人说”或“天才论”。
        • 不过领导者特质理论不认为这些特质只存在于少数的英雄人物身上，这些特质可以是先天遗传的，也可以是后天获得的，很多特质是可以通过培训来开发的。
    • 代表人
      • 蒂姆西·贾吉
      • 五大人格特质理论
        • 外向性
          • 在不同研究设置中都对领导有着一致的影响
        • 情绪稳定性
        • 经验开放性
        • 随和性和责任感
    • 补充
      • 代表人：柯克帕特里克/洛克
      • 六大关键特质
        • 内在驱动力
        • 领导动机
        • 诚实与正直
        • 自信
        • 认知能力
          • 搜集、整理和解释大量信息的能力。
        • 以及工作相关知识
  • 二、领导者行为理论
    • （一）独裁、民主与放任
      • 1.库尔特·勒温的三种领导方式 （领导者大放手。事前无布置，事后无检查）
        • “勒温”又译“卢因”
        • 独裁型
          • 权力来源于职位
          • 集权
            • 把管理的制度权力相对牢固的进行控制的领导者。
          • 优势
            • 靠行政命令式管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较好的管理效益和良好的绩效。
          • 缺点
            • 容易造成决策失误，会使下属缺乏工作的主动性，形成依赖性。长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
        • 民主型
          • 权力来源于他所领导的群体
          • 授权
            • 向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于个人专长权和模范权影响下属。
          • 优点
            • 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。
          • 缺点
            • 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，权力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的资源配置成本。
        • 放任型
          • 权力来源于被领导者的信赖。给下属充分的自由。
          • 决策与实施放任不管，完全由下属自由处置，已组织成员个人为中心。
          • 优点
            • 可以发挥下属作用。
          • 缺点
            • 缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，组织的管理目标难以实现。
        • 在实际工作中，要么独裁，要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的。
      • 2.罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特的连续统一体理论
    • （二）俄亥俄州立大学的研究 （又称：领导四分图理论；二维构面理论）
      • 代表人
        • 弗莱西
      • 两个重要的领导行为的维度
        • 定规维度
          • 以工作为中心，更关心任务的完成。
        • 关怀维度
          • 以人为中心，更关心下属的满意度。
      • 四分图理论
        • 高定规-高关怀
        • 高定规-低关怀
        • 低定规-低关怀
        • 低定规-高关怀
    • （三）密歇根州立大学的研究
      • 代表人
        • R·李克特
      • 目的是区分高产出和低产出的管理者。
      • 研究内容
        • 工作（生产）导向型的领导行为
          • 生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关。
        • 员工（人际关系）导向型的领导行为
          • 员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关。
    • （四）管理方格理论
      • 代表人
        • 罗伯特·布莱克和简·莫顿
      • 横轴代表对生产的关心；纵轴代表对人的关心。
      • 1.（1,9）方格：乡村俱乐部管理
        • 对生产较少关心，对人们高度关心。
      • 2.（9,1）方格：任务型管理
        • 高度关心生产，很少关心人。
      • 3.（1,1）方格：贫乏型管理
        • 对生产和人都极少关心。
          • 最无效的领导方式
      • 4.（9,9）方格：团队型管理
        • 对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来。
          • 是最有效的领导方式
      • 5.（5,5）方格：中间型管理
        • 对生产和对人的关心都是适度的。
  • 三、领导者团队理论 （马工程全新内容）
    • 现代高层管理团队研究兴起的标志是唐纳德·汉布里克和菲莉丝·梅森提出的“高阶理论”。
    • 主要观点
      • 第一，高层管理人员在进行决策和采取行动时，会受到其自身所具有的经验，性格和价值观等个性化因素的影响。
      • 第二，要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征。
      • 第三，运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。
      • 此后，汉布里克对高阶理论进行了发展，一个重要的改进就是对团队行动一致性的研究。
      • 这一概念用信息交换、协作行动和联合决策三个因素来代表群体内部的互动程度。
• 第三节 领导与被领导者
  • 背诵大题： ①论述情境领导模型。〈论述〉 ②简述赫塞和布兰查德提出的4种领导风格。〈简答〉 ③简述领导-成员交换理论。〈简答〉
  • 一、情境领导模型（领导生命周期理论）
    • 保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发了情境领导模型。（注意：最早提出来的是科曼）
    • 被分为两个维度
      • 任务行为
        • 指在多大程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做。
        • 高任务行为的特点是完成任务的具体方式被清晰定义。
      • 关系行为
        • 指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通，给予下属充分利用潜能的机会。
        • 高关系行为的特点是社会情绪的支持，友谊和相互信任。
    • 两个维度扩展为四个象限
      • 告知型领导风格（S1，高任务/低关系行为）
        • 领导者下达命令，明确何时何地如何去做，并监督执行。
        • 无能力，无意愿。
      • 推销型领导风格（S2，高任务/高关系行为）
        • 领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。
        • 无能力，有意愿。
      • 参与型领导风格（S3，低任务/高关系行为）
        • 领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。
        • 有能力，无意愿。
      • 授权型领导风格（S4，低任务/低关系行为）
        • 下属自己独立解决问题。
        • 有能力，有意愿。
    • 成熟度
      • 分为两方面
        • 心理成熟度
          • 自觉做事（意愿）
        • 工作成熟度
          • 无需指点（技术）
      • 由低到高分别为
        • R1:成熟度低
          • 选择告知型领导方式
        • R2:成熟度较低
          • 选择推销型领导方式
        • R3:成熟度较高
          • 选择参与型领导方式
        • R4:成熟度高
          • 选择授权型领导方式
  • 二、领导-成员交换理论 （周三多无，马工程新增）
    • 领导-成员交换理论（LMX）
    • 代表人
      • 葛伦
    • 根据关系的不同，领导者将下属分为
      • 圈内人
        • 与领导者关系密切
      • 圈外人
        • 与领导者的关系质量较低
    • 领导-成员交换理论强调发展成熟的领导者和下属的关系，这样高质量的关系能够带来很多好处，产生有效的领导过程。
    • 被分为了四个维度
      • 贡献
      • 情感
      • 忠诚
      • 职业尊重
    • 包含三个阶段
      • （1）角色发现
      • （2）角色开发
      • （3）角色实现
  • 三、领导者角色理论
    • 代表人
      • 亨利·明茨伯格
    • 主要观点
      • 认为管理者需要在不同的角色间进行转换。
    • 分为三种类型，10种角色
      • 人际关系方面
        • 挂名首脑（代表人）
        • 领导者
          • 最显著的角色
        • 联络者
      • 信息传递方面
        • 监听者
        • 传播者
          • 向内传播
        • 发言人
          • 向外传播
      • 决策制定方面
        • 企业家
          • 抓住机会带来变革
        • 故障排除者（干扰应对者/冲突管理者/混乱驾驭者）
        • 资源分配者
        • 谈判者
• 第四节 领导与情境
  • 背诵大题： ①论述费德勒的权变领导理论。〈论述〉 ②简述豪斯路径-目标领导理论。〈简答〉 ③简述霍夫斯泰德的文化价值尺度。〈简答〉
  • 一、费德勒的权变领导理论
    • 弗雷德·费德勒提出的关于领导效率的权变理论
    • 基本观点
      • 组织的效率取决于两个变量的相互作用
        • 领导者的风格
        • 情境的有利性
    • 领导者的风格
      • 分为两类
        • 任务取向型（ 低LPC型领导方式）
        • 关系取向型（高LPC型领导方式）
      • 测量方法
        • 最难共事者（LPC）问卷： （不愿配合领导者的安排，处处跟领导者唱反调的人）
          • 打分较高（64分及以上）
            • 关系取向型领导风格（又称高LPC型领导方式）
          • 打分较低（57分及以下）
            • 任务取向型领导者（又称为低LPC型领导方式）
    • 费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析
      • 领导者-成员关系（周三多上叫 上下级关系）
        • 下属对领导者尊敬和信任的程度。
      • 任务结构
        • 需要完成的具体任务或工作的特点。
      • 职位权利
        • 指与领导职位相联系的权利。
    • 费德勒模型
      • 口诀：费德勒，费德勒，差二明强弱，好不弱。
      • 当出现较好/好是1、2、3→ 低LPC（任务取向型） 当出现较差/差是7、8→低LPC（任务取向型） 当出现中等/一般/宽松是4、5、6→高LPC（关系取向型）
    • 费德勒强调，当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，提高领导者有效性的途径
      • 替换领导以适应情境
      • 改变情境以适应领导者
  • 二、豪斯的路径-目标领导理论
    • 豪斯提出了路径-目标领导理论，该理论以激励的期望理论为基础提出领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。
    • 此图展示了路径-目标领导理论中的重要因素及其关系
    • 豪斯将领导者行为分为4种类型
      • 指示型
        • 让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序。
      • 支持型
        • 显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境。
      • 参与型
        • 遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内。
      • 成就导向型
        • 设定具有挑战性的目标，寻求改进强，调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示信心。
    • 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素。
      • 下属的特征
        • 认知能力，知识与经验，独立性、控制点等。
      • 环境的因素
        • 任务结构，正式之前系统，工作相互依赖性，工作多样性等。
    • 领导者行为与下属的特征和环境的因素正确匹配，将对下属满意度和工作绩效产生正向影响。
  • 三、文化背景与领导
    • （一）文化洋葱比喻
      • 文化洋葱比喻指出，文化可以由外及里分为表层，中层和核心层
      • 区分：价值观在文化中属中层， 在组织文化中属核心文化。
      • 管理学中对于跨文化的研究代表人是威廉·大内
    • （二）霍夫斯泰德的文化价值尺度
      • 霍夫斯泰德将文化分为
        • 权力距离倾向
          • 权力距离倾向用于衡量组织中低级或普通成员接受不平等的权利和奖赏的程度。
          • 在权力距离较小的文化中，领导者应当充分授权； 在权力距离较大的文化中，告知和推销型的领导行为也许更为有效。
        • 个人主义-集体主义倾向
        • 不确定性回避倾向
          • 不确定性回避倾向用于衡量一个社会中的人们对不确定情况感到威胁的程度。
          • 不确定性回避倾向较高的文化中，领导者行为可以偏向定规维度； 不确定性回避倾向较低的文化中，领导者可以采用授权的方式。
        • 阳刚-娇柔倾向
          • 阳刚倾向指社会的主要价值观念强调自信和获得金钱，物质与社会地位的程度。 较高的阳刚倾向的文化中，领导应当在下属完成任务后给予必要的物质奖励。
          • 娇柔倾向指社会的主要价值观念中是人们之间的联系，关心他人和整个生活质量的程度。 在偏娇柔倾向的文化中，领导行为应当注重关怀维度
        • 长期-短期倾向
• 领导风格是很难改变的。