河南管理学专升本第十三章控制类型与过程

河南管理学专升本第十三章控制类型的过程思维导图，包括：第—节控制的内涵与原则、第二节控制的类型、第三节控制的过程。

第十三章 控制类型与过程

• 第一节 控制的内涵与原则
  • 一、控制的内涵
    • 含义
      • 控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标，以及为此而拟定的计划得以实现。
    • 从以下几个方面理解控制的内涵
      • （1）控制具有目的性
        • 管理中的控制工作表现形式多种多样，但都是为了保证组织中的各项活动按计划和标准进行，以有效达成组织的特定目标。
      • （2）控制具有整体性
        • 系统理论
        • 各个层次
        • 全体成员的职责
      • （3）控制是通过监督和纠偏来实现的
        • 通过组织中的控制系统，可以对组织活动及其效果进行监控，以预警或发现组织偏差的出现，分析偏差的原因，并采取相应的行动进行纠偏，从而保证组织目标的实现。
      • （4）控制是一个过程
        • 控制管理工作不是一次行为，而是一个过程。
  • 二、控制的系统
    • （一）控制主体
      • 1.以股东为主体的高层控制主体
      • 2.以经营者和管理者为主体的中层控制主体
      • 3.以普通员工为主体的低层控制主体
    • （二）控制客体
      • 1.财产
      • 2.交易
      • 3.信息
    • （三）控制目标
      • 1.确保组织目标的有效实现
      • 2.经济且有效的地用组织资源
      • 3.确保信息的质量
    • （四）控制的手段与工具体系
      • ①控制的机构。
      • ②控制的工具。
      • ③控制的运作制度。
  • 三、控制的原则
    • （一）有效标准原则
      • 有效的控制标准应满足简明性，适用性，一致性，可行性，可操作性，相对稳定性和前瞻性的要求。
    • （二）控制关键点原则
      • “牵牛要牵牛鼻子”“到时候要打七寸”“擒贼先擒王”都在一定程度上反映了控制关键点的原则。
    • （三）控制趋势原则
      • 控制趋势的关键在于从现状中揭示趋势，特别是在趋势显露苗头时就明察秋毫。
    • （四）直接控制原则
      • 直接控制是相对于间接控制而言的，直接控制着眼于培养更好的管理人员。
    • （五）例外原则
      • 管理者越是集中精力对例外情况进行控制，控制的效果就会越好。
    • 要想达到有效控制应做到
      • 适时控制
      • 适度控制
        • ①要防止控制过多或控制不足。
        • ②要处理好全面控制与重点控制的关系。
        • ③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
      • 客观控制
      • 弹性控制
        • 一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的计划及弹性的衡量标准。
• 第二节 控制的类型
  • 一、根据确定控制标准Z值的方法分类
    • （一）程序控制
      • 关键词
        • 时间t
    • （二）跟踪控制
      • 关键词
        • 先行量
      • 例子
        • 银行税率
        • 税金的缴纳
    • （三）自适应控制
      • 关键词
        • 经验
        • 没有明确的先行量
    • （四）最佳控制
      • 关键词
        • 最大值或最小值
  • 二、根据控制进程分类
    • （一）前馈控制
      • 别称
        • 事前控制
        • 预先控制
      • 例子
        • “凡事预则立，不预则废”
      • 前馈控制是控制的最高境界
      • 优点
        • 1.前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。
        • 2.前馈控制不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
      • 缺点
        • 1.前馈控制需要及时和准确的信息。
        • 2.要求管理人员能够充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，同时必须注意各种干扰因素，要做到这些是十分困难的。
    • （二）现场控制
      • 别称
        • 同步控制
        • 同期控制
      • 优点
        • 1.容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大的差错出现。
        • 2.现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
      • 缺点
        • 1.容易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约。
        • 2.应用范围较窄。
        • 3.容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，挫伤被控制者的工作积极性。
    • （三）反馈控制
      • 别称
        • 事后控制
      • 例子
        • “亡羊补牢”
        • “学评教活动”
      • 优点
        • 1.在周期性重复活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题。
        • 2.可以消除偏差对后续活动过程的影响。
        • 3.人们可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一轮工作的正确开展提供依据。
        • 4.反馈控制可以提供员工奖惩的依据。
      • 缺点
        • 在矫正措施实施之前，偏差或损失已经产生，只能亡羊补牢。
  • 三、根据控制职能分类
    • （一）战略控制
    • （二）财务控制
    • （三）营销控制
    • 补充：平衡计分卡控制
      • 代表人
        • 卡普兰和诺顿
      • 代表作
        • 《平衡计分卡：企业绩效的驱动》
      • （一）平衡计分卡控制的内涵
        • 采用平衡计分卡作为控制工具的优点
          • 平衡计分卡将企业的战略至于核心地位。
          • 平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。
          • 平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。
          • 平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。
      • （二）平衡计分卡的控制指标
        • 1.财务方面
          • 财务衡量在平衡计分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。
        • 2.客户方面
        • 3.内部经营过程
        • 4.学习和成长
      • （三）平衡计分卡的控制作用
        • 1.平衡计分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识
        • 2.在整个组织中传播战略。
        • 3.把部门和个人的目标与这一战略相联系。
        • 4.把战略目标与战术安排衔接起来。
        • 5.对战略进行定期和有序的总结。
        • 6.利用反馈的信息改进战略。
  • 四、根据控制内容分类
    • （一）制度控制
    • （二）风险防范控制
    • （三）预算控制
      • 预算控制突出过程控制，可在预算执行过程中及时发现问题，纠正偏差，保证目标任务的完成。
    • （四）激励控制
      • 不仅激励普通员工，还激励管理者
    • （五）绩效考评控制
• 第三节 控制的过程
  • 一、确定标准（第一步）
    • 确定控制标准是进行控制工作的起点。
    • 标准，就是评定成效的尺度，是用来衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程度的标尺。
    • （一）选择控制对象
      • 组织活动的成果应该优先作为管理控制工作的重点对象。〈填空〉
      • 影响实施组织目标成果的主要因素有
        • 环境特点及其发展趋势
        • 资源投入
        • 活动过程
    • （二）选择关键控制点
    • （三）确定控制标准
      • 1.控制标准的确定方法
        • （1）统计计算法
          • 根据历史资料取得平均值。
        • （2）经验估计法
          • 根据人的主观判断来确定标准。
        • （3）工程方法
          • 根据客观实测的数据进行客观的分析。
      • 2.标准的类型
        • 定量标准
          • 定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式
            • 实物标准
            • 价值标准
            • 时间标准
        • 定性标准
          • 定性标准主要是指有关服务质量、组织形象等方面的一般难以定量化
        • 通常使用的控制标准有如下几种
          • 时间标准
          • 生产率标准
          • 消耗标准
          • 质量标准
            • 是指工作应达到的要求。
          • 品质标准
            • 是指对员工规定的行为准则要求。
      • 3.控制标准的基本要求
        • （1）简明性
        • （2）适用性
        • （3）一致性
          • 公平公正
        • （4）可行性
          • 标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。
        • （5）可操作性
        • （6）相对稳定性
          • 保持不变
        • （7）前瞻性
          • 即建立的标准既要符合现时的需要，又要与未来的发展相结合。
  • 二、衡量绩效
    • （一）确定衡量的主体
      • 衡量实际业绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效果和控制方式产生影响。
    • （二）确定衡量的项目
      • 衡量什么是衡量工作中最重要的方面。
    • （三）确定衡量的方法
      • 在衡量实际工作成绩过程中，必须将多种方法结合使用，以确保所获取信息的质量。
    • （四）确定衡量的频度
      • 频度过高，成本增加，影响人员积极性；频度过低，许多重大的偏差不能被及时发现
  • 三、分析与纠偏
    • （一）分析偏差
      • 〈判断〉没有偏差，工作继续，分析标准的先进性。 有偏差，在可控范围内，工作继续。 不可控，立即分析原因。
      • 造成偏差的原因
        • 1.计划指标或工作标准制定的不科学，脱离实际，本身存在偏差。
        • 2.组织外部环境中发生了没有预料到的变化，导致实际业绩偏离预期，出现偏差。
        • 3.组织内部因素的变化，如工作方法不当，组织不力，领导无方等，导致业绩偏离预期。
    • （二）实施纠偏
      • 1.修订标准
        • 偏差较大可能是因为标准不甚合理，就需要对原有的计划和标准加以适当调整。
      • 2.改善工作
        • 如果发现计划和标准没有问题，偏差的出现是因为工作本身造成的，管理者就应该采取措施来纠正行动以改善工作绩效。
        • 应急纠偏措施是指能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上的措施。 彻底纠偏措施是指能够从根本上解决问题的措施。