2.控制的方法

企业在未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制。预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源、等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动。

2.控制的方法

• 预算控制的内容
  • 企业在未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制。预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源、等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动。
• 预算的形式
  • 分预算
    • 按照部门和项目来编制，详细说明相应部门的收入目标或费用支出水平。它不一定用货币单位计量
  • 全面预算
    • 在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上进行编制，概括企业未来的总体目标。它必须用统一的货币单位计量。
  • 任何预算都需用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，分预算则不一定用货币单位计量。
  • （一）静态预算与弹性预算
    • 1.静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
    • 2.弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量，成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算
      • 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算
      • 弹性预算编制的步骤：
        • 选择业务量的计量单位
        • 确定适用的业务量范围
        • 根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法，公式法和图式法等，把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类
        • 确定预算期内各业务活动水平
        • 编制预算，若企业与事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制
        • 进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
  • （二）增量预算与零基预算
    • 1.传统的预算方法是增量法。增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大
      • 缺点：在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标，已致到了年底毫无剩余
    • 2.零基预算不受前一年度预算水平的影响
      • 缺点：由于每次预算都是从零开始，所以，实施起来费时又费力。
      • 每三～五年编制一次零预算，以减少浪费和低效
• 预算的内容
  • 收入预算
    • 企业收入主要来源于产品销售。通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。
  • 支出预算
    • 收入预算和支出预算都是从财务角度计划和预测未来活动的成果，以及为了取得这些成果所付出的费用
      • 主要包括：
      • 1.直接材料预算
      • 2.直接人工预算
      • 3.附加费用预算
  • 现金预算
    • 反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程
    • 目的：1. 可以来发现资金的闲置和不足
    • 2. 也可以及时利用过剩的资金
    • 3. 及早筹集资金来维持运营
  • 资金支出预算（长期预算）
    • 这些支出具有投资的性质。
    • 1.可以用来更新改造或扩充
    • 2.增加品种，完善性能
    • 3.提高职工素质进行培训
    • 4.广告宣传
  • 资产负债预算
    • 资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
    • 调整措施：
    • 1.通过分析流动资产与流动债务的比率，可能发现未来的财务安全性不高，偿债能力不强，就会做出相应的调整
    • 2.通过本期预算与上期的资产负债情况进行对比，从而指导事前控制
• 预算的作用及其局限性
  • 预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划
  • 作用：
  • 使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性
  • 预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
  • 通过为不同职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据
  • 数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作
  • 局限性：
  • 只能帮助企业控制那些可以用计量的业务活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
  • 编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要
  • 在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜
  • 特别是项目预算或部门预算，限制了费用的支出，使得主管精打细算，小心翼翼不超预算，而忽略了部门活动的本来目的
• 非预算控制
  • 比率分析
    • 比率分析就是将企业资产负债表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。 常用的有两种类型：财务比率和经营比率
    • （一）财务比率
      • 1.流动比率
        • 企业流动资产与流动负债之比
      • 2.负债比率
        • 企业总负债与总资产之比
      • 3.盈利比率
        • 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。
        • 常用的比率有：
        • （1）销售利润率
          • 销售净利润与销售总额之比
        • （2）资金利润率
          • 某个经营时期的净利润与占用的全部资金之比
    • （二）经营比率
      • 1.库存周转率
        • 销售总额与库存平均价值的比例关系
      • 2.固定资产周转率
        • 销售总额与固定资产之比
      • 3.销售收入与销售费用的比率
        • 表明单位销售费用能够实现的销售收入
  • 审计控制
    • 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录和财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
    • 根据审查主体和内容的不同，可以将审计分为三种主要类型： 外部审计、内部审计、管理审计
    • （一）外部审计
      • 由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。 外部审计实际上是对企业内部虚假，欺骗行为的一个重要而系统的检查，起着鼓励诚实的作用
        • 优点：
          • 审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系
          • 因而可以保证审计的独立性和公正性
        • 缺点：
          • 由于外来的审计人员不了解内部的组织结构，在审计过程中，可能产生困难
          • 被审计的内部成员可能产生抵触心理，不愿积极配合
    • （二）内部审计
      • 是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的 不仅要检查目前的经营状况，而且要提供改进的建议
        • 优点：
          • 提供了检查现有控制程序和方法，能否有效地保证达成既定目标的手段
          • 内部审计人员可以提供有关改进公司政策，工作程序和方法的对策建议
          • 内部审计有助于推行分权化管理
        • 缺点：
          • 可能需要很多费用
          • 内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差
          • 员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
    • （三）管理审计
      • 管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法 通常聘请外部专家来进行😁
        • 管理审计的方法是利用公开记录的信息与同行或其他行业进行比较来判断企业经营与管理的健康程度
  • 损益控制
    • 根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法
      • 优点：
        • 1.有利于从总体上把握问题的关键，有针对性的进行纠偏措施
      • 缺点：
        • 1.它是一种事后控制，无法改善前期工作，只能为后期工作提供借鉴
        • 2.许多事项不一定能反映在当期的损益表上，所以就不能准确的判断利润发生偏差的主要原因
• 成本控制
  • 一.成本控制的基础：成本对象与成本分配
    • 1.直接成本分配方法
      • 成本分配的追溯法有两种：直接追溯法、动因追溯法
      • 动因追溯法不如直接追溯法准确
      • 动因追溯使用两种动因类型来追溯成本：资源动因和作业动因
    • 2追溯成本不能追溯到成本对象
  • 二.成本控制的步骤
    • （一）建立成本控制标准
    • （二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
    • （三）采取纠偏措施
  • 三.成本控制的作用：
  • 可以不断地降低企业经营成本，提高企业竞争力，从而提高企业经济效益的最直接有效的手段。控制成本，减少一切浪费。
• 标杆管理
  • 是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品，服务，管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价比较，在此基础上，制定和实施改进的策略和方法，并持续不断进行的一种管理方法。具有一定的挑战性
  • 标杆管理通常的步骤如下：
  • 确定标杆管理的项目、对象，制定工作计划
  • 进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法
  • 初步提出改进方案，然后修正和完善该方案
  • 实施该方案并进行监督
  • 总结经验，并开始新一轮的标杆管理
  • 不足之处：
    • 1.标杆管理可能会引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色
    • 2.容易使企业落入 “落后—推行标杆管理—再落后—再推行标杆管理”的恶性循环
    • 3.事实上，在落后的情况下，跨越式的战略比追赶使战略可能更有效
• 平衡计分卡
  • 在平衡积分卡中，企业的战略处于核心位置
  • 由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
  • 作用：
    • 1.平衡计分卡可以阐明战略，并在企业内部达成共识
    • 2.在整个组织中传播战略
    • 3.把部门和个人的目标与这一战略相联系
    • 4.把战略目标与战术安排衔接起来
    • 5.对战略进行定期和有序的总结
    • 6.利用反馈的信息改进战略