组织篇（七）人员配备

组织篇（七）人员配备知识总结，包括人员配备的任务、工作内容和原则、人员选聘、人事考评、人员的培训与发展等内容。

人员配备

• 人员配备的任务、工作内容和原则
  • 人员配备的任务
    • 为组织岗位物色合适的人选
    • 促进组织结构功能的有效发挥
    • 充分开发和挖掘组织内的人力资源
    • 促进人的全面和自由的发展
  • 人员配备的工作内容
    • 确定组织人员需要量
    • 为组织选配人员
    • 根据组织要求制定和实施人员培训计划
  • 人员配备的原则
    • 任人唯贤原则
    • 程序化，规范化原则
    • 因事择人，因材器使原则
      • 任务岗位的空缺
      • 能力素质
    • 量才使用，用人所长的原则
      • 能力的大小
      • 特长
    • 动态平衡原则
      • 能者上，平者留，庸者下。
• 人员选聘
  • 人员的来源
    • 组织内部
      • 晋升
      • 职位调动
      • 工作轮换
    • 组织外部
      • 内部人员介绍—可靠，稳定
      • 上门求职—适合职位较低的工作人员
      • 劳务中介机构—快速
      • 教育机构—带来新鲜人气
  • 人员选聘的标准
    • 人员技能与岗位职责相匹配
    • 人员个性与岗位特点相匹配
    • 人员价值观与组织价值观相匹配
    • 对管理人员而言，还需要管理的欲望，良好的品德，勇于创新的精神，较高的决策能力，良好的沟通技能
  • 人员选聘的途径与方法
    • 内部选聘的途径与方法
      • 途径
        • 组织内部人员的提升（提升步骤）
          • 提升内部成员是填补组织内部空缺最好办法。不仅可以将管理才能的成员放在合适的位置上，更重要的是对组织成员工作积极性能产生激励作用。
          • 组织的内部技术规划—内部提升政策—教育和培训组织成员—确认晋升潜力
          • 确定候选人选。“才，职”相称。 个才能 个人品德 工作表现 工作年限
          • 测试提升候选人。测定其能力，必须使每一位提升候选人都具有综合可比性。
          • 确定人选。各尽所能人尽其用。
        • 组织内部职位的调动（原因）
          • 组织将组织成员从原来岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
          • 组织结构调整的需要。
          • 对于人员培养的需要。流动培训，频繁调动。
          • 组织成员对新岗位不适应。
          • 调动组织成员的积极性。
          • 人际关系问题。
      • 方法
        • 职务选聘海报
        • 口头传播
        • 从组织的人员记录种选择
        • 以业绩为基础的晋升表
    • 组织外部人员招聘
      • 途径
        • 职业介绍机构与人才交流市场
        • 猎头公司
        • 校园招聘
        • 公开招聘
      • 方式
        • 招聘广告
        • 网上招聘
      • 程序
        • 准备筹划阶段
        • 宣传报名阶段
        • 全面考评阶段
  • 人员录用
    • 人员录用的方式及注意事项
      • 方式:多重淘汰式 补尝试 结合式
      • 注意事项：尽量使用全面衡量的方法。 减少作出录用决策的人员，提高决策效率，少而精的原则。 不能求全责备，录用人员的时候分清主要问题和主要方面。
    • 人员录用流程
      • 录用准备
      • 录用甄选
      • 录用实施
      • 录用评估
    • 人员录用决定着组织人力资源的数量，质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证
• 人事考评
  • 人事考评的功能与要素
    • 人事考评的功能
      • 实现组织绩效目标的有力工具
      • 有利于形成激励机制
      • 是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展的反馈机制
    • 人事考评的要素
      • 人员考核的基本要素
        • 职业品德 （忠诚度，贯彻执行）
        • 工作态度 （人际关系，组织纪律性，团队合作，积极主动性，责任心，进取心，下属认可度)
        • 工作能力(管理统率，理解执行，专业知识，沟通协调，统筹策划，计划安排，判断决策)
        • 工作业绩（目标达成度，工作品质，工作方法）
      • 考评对象不同，要素不同
        • 工作性质和工作内容都不同，所以考核要素的设定也应当分门别类。只有这样考核，才具有针对性。
      • 依据考核要素，完善人事考评指标体系
        • 设计要与实际考评内容保持一致
        • 指标要具有可操作性
        • 设计的指标应尽量具有普遍性
  • 人事考评的方法
    • 实测法
    • 成绩记录法
    • 书面考试法
    • 直观评估法
    • 情景模拟法
    • 民主测评法
    • 因素评分法
    • 传统人事管理中主要凭直觉意向以及简单的成绩记录来对组织成员的工作情况做出判断。
  • 人事考评的工作程序
    • 确定考核目标
    • 制定考核标准
    • 衡量岗位工作、收集岗位信息
    • 做出综合评价
    • 考评结果反馈和备案
• 人员的培训与发展
  • 人员培训的功能
    • 能提高组织成员的综合素质
    • 有利于组织文化的建设
    • 可以提升组织能力
    • 有效的人员培训是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要作用。
  • 人员培训的任务
    • 为组织战略的实施准备人力资源
    • 加强知识管理各组织文化建设
    • 帮助组织成员成长
    • 创造良好的组织环境
  • 人员培训的方法
    • 培训分类
      • 岗前培训
        • 新成员到职培训。
        • 调职人员岗前培训。
      • 在职培训
        • 目的在于提高其工作效率，以更好地协调组织的运作及发展。
      • 专题培训
        • 根据发展需要或者不能根据岗位需要组织人员进行某一主题的培训工作。
    • 培训方法
      • 讲授法
        • 运用方便用于培训着控制整个过程。
        • 缺点。单向信息传递，反馈效果差。
      • 视听技术法
        • 优点。是运用视觉与听觉的感知方式直观鲜明。
        • 缺点学员反馈与实践较差，成本高容易过时。
      • 讨论法
      • 案例研讨法
        • 优点帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧。帮助学员确认和了解解决问题的多种可行方法。
        • 缺点。需要的时间较长。问题相关的资料有时可能不明了，影响分析结果。
      • 角色扮演法
        • 优点。激发学员解决问题的热情。增加学习多样性趣味性。能够激发激烈的讨论。
        • 缺点。观众数量受限。
      • 互动小组法
        • 优点：提高人际关系与沟通能力。
        • 缺点。效果在很大程度上依赖培训教师的水平。
      • 网络培训法
      • 师徒传承法
        • 优点，避免盲目探索有利于尽快融入团队，消除刚刚进入工作的紧张感。有利于传统优良工作。作风的传递。

人员配备

• 人员配备的任务、工作内容和原则
  • 人员配备的任务
    • 为组织岗位物色合适的人选
    • 促进组织结构功能的有效发挥
    • 充分开发和挖掘组织内的人力资源
    • 促进人的全面和自由的发展
  • 人员配备的工作内容
    • 确定组织人员需要量
    • 为组织选配人员
    • 根据组织要求制定和实施人员培训计划
  • 人员配备的原则
    • 任人唯贤原则
    • 程序化，规范化原则
    • 因事择人，因材器使原则
      • 任务岗位的空缺
      • 能力素质
    • 量才使用，用人所长的原则
      • 能力的大小
      • 特长
    • 动态平衡原则
      • 能者上，平者留，庸者下。
• 人员选聘
  • 人员的来源
    • 组织内部
      • 晋升
      • 职位调动
      • 工作轮换
    • 组织外部
      • 内部人员介绍—可靠，稳定
      • 上门求职—适合职位较低的工作人员
      • 劳务中介机构—快速
      • 教育机构—带来新鲜人气
  • 人员选聘的标准
    • 人员技能与岗位职责相匹配
    • 人员个性与岗位特点相匹配
    • 人员价值观与组织价值观相匹配
    • 对管理人员而言，还需要管理的欲望，良好的品德，勇于创新的精神，较高的决策能力，良好的沟通技能
  • 人员选聘的途径与方法
    • 内部选聘的途径与方法
      • 途径
        • 组织内部人员的提升（提升步骤）
          • 提升内部成员是填补组织内部空缺最好办法。不仅可以将管理才能的成员放在合适的位置上，更重要的是对组织成员工作积极性能产生激励作用。
          • 组织的内部技术规划—内部提升政策—教育和培训组织成员—确认晋升潜力
          • 确定候选人选。“才，职”相称。 个才能 个人品德 工作表现 工作年限
          • 测试提升候选人。测定其能力，必须使每一位提升候选人都具有综合可比性。
          • 确定人选。各尽所能人尽其用。
        • 组织内部职位的调动（原因）
          • 组织将组织成员从原来岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
          • 组织结构调整的需要。
          • 对于人员培养的需要。流动培训，频繁调动。
          • 组织成员对新岗位不适应。
          • 调动组织成员的积极性。
          • 人际关系问题。
      • 方法
        • 职务选聘海报
        • 口头传播
        • 从组织的人员记录种选择
        • 以业绩为基础的晋升表
    • 组织外部人员招聘
      • 途径
        • 职业介绍机构与人才交流市场
        • 猎头公司
        • 校园招聘
        • 公开招聘
      • 方式
        • 招聘广告
        • 网上招聘
      • 程序
        • 准备筹划阶段
        • 宣传报名阶段
        • 全面考评阶段
  • 人员录用
    • 人员录用的方式及注意事项
      • 方式:多重淘汰式 补尝试 结合式
      • 注意事项：尽量使用全面衡量的方法。 减少作出录用决策的人员，提高决策效率，少而精的原则。 不能求全责备，录用人员的时候分清主要问题和主要方面。
    • 人员录用流程
      • 录用准备
      • 录用甄选
      • 录用实施
      • 录用评估
    • 人员录用决定着组织人力资源的数量，质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证
• 人事考评
  • 人事考评的功能与要素
    • 人事考评的功能
      • 实现组织绩效目标的有力工具
      • 有利于形成激励机制
      • 是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展的反馈机制
    • 人事考评的要素
      • 人员考核的基本要素
        • 职业品德 （忠诚度，贯彻执行）
        • 工作态度 （人际关系，组织纪律性，团队合作，积极主动性，责任心，进取心，下属认可度)
        • 工作能力(管理统率，理解执行，专业知识，沟通协调，统筹策划，计划安排，判断决策)
        • 工作业绩（目标达成度，工作品质，工作方法）
      • 考评对象不同，要素不同
        • 工作性质和工作内容都不同，所以考核要素的设定也应当分门别类。只有这样考核，才具有针对性。
      • 依据考核要素，完善人事考评指标体系
        • 设计要与实际考评内容保持一致
        • 指标要具有可操作性
        • 设计的指标应尽量具有普遍性
  • 人事考评的方法
    • 实测法
    • 成绩记录法
    • 书面考试法
    • 直观评估法
    • 情景模拟法
    • 民主测评法
    • 因素评分法
    • 传统人事管理中主要凭直觉意向以及简单的成绩记录来对组织成员的工作情况做出判断。
  • 人事考评的工作程序
    • 确定考核目标
    • 制定考核标准
    • 衡量岗位工作、收集岗位信息
    • 做出综合评价
    • 考评结果反馈和备案
• 人员的培训与发展
  • 人员培训的功能
    • 能提高组织成员的综合素质
    • 有利于组织文化的建设
    • 可以提升组织能力
    • 有效的人员培训是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要作用。
  • 人员培训的任务
    • 为组织战略的实施准备人力资源
    • 加强知识管理各组织文化建设
    • 帮助组织成员成长
    • 创造良好的组织环境
  • 人员培训的方法
    • 培训分类
      • 岗前培训
        • 新成员到职培训。
        • 调职人员岗前培训。
      • 在职培训
        • 目的在于提高其工作效率，以更好地协调组织的运作及发展。
      • 专题培训
        • 根据发展需要或者不能根据岗位需要组织人员进行某一主题的培训工作。
    • 培训方法
      • 讲授法
        • 运用方便用于培训着控制整个过程。
        • 缺点。单向信息传递，反馈效果差。
      • 视听技术法
        • 优点。是运用视觉与听觉的感知方式直观鲜明。
        • 缺点学员反馈与实践较差，成本高容易过时。
      • 讨论法
      • 案例研讨法
        • 优点帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧。帮助学员确认和了解解决问题的多种可行方法。
        • 缺点。需要的时间较长。问题相关的资料有时可能不明了，影响分析结果。
      • 角色扮演法
        • 优点。激发学员解决问题的热情。增加学习多样性趣味性。能够激发激烈的讨论。
        • 缺点。观众数量受限。
      • 互动小组法
        • 优点：提高人际关系与沟通能力。
        • 缺点。效果在很大程度上依赖培训教师的水平。
      • 网络培训法
      • 师徒传承法
        • 优点，避免盲目探索有利于尽快融入团队，消除刚刚进入工作的紧张感。有利于传统优良工作。作风的传递。