《原则》PRINCIPLES瑞·达利欧 Ray Dali

瑞·达利欧是全世界顶级投资家、企业家之一，对冲基金公司桥水创始人。桥水创立至今为客户赚取的收益远远超过历史上任何一家对冲基金。达利欧认为桥水的成功源自他所奉行的一套原则，而这些原则也是他一生中学到的最重要的东西。 达利欧认为，我们可以像看待机器一样看待生活、管理、经商和投资，并将其系统化为一系列原则。这本书阐述了他的原则的两大基石——极度求真、极度透明，并介绍了以此为基础的创意择优，以及基于可信度评价的决策机制。书中500多条原则将帮助我们保持开放心态，看清现实，正确评价自己和他人，从容面对做

《原则》 PRINCIPLES 瑞·达利欧Ray Dalio

• 导言
• 第一部分 我的历程/001
• 第二部分 生活原则/131
  • 1.拥抱现实，应对现实/132
  • 2.用五步流程实现你的人生愿望/168
  • 3.做到头脑极度开放/182
  • 4.理解人与人大不相同/202
  • 5.学习如何有效决策/230
• 第三部分 工作原则/277
  • 前言/302
  • 打造良好文化/328
  • 对用人/400
  • 建造并进化你的机器/444
• 创意择优所用的工具/533

前后序

• 导言
  • 不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。 我认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确的失败。“正确的失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误的失败”，即因为失败而被踢出局。
• 创意择优所用的工具
  • 教练
    • 教练汇聚了各种情况，形成了一个案例库，并与可适用的相关原则一一挂钩，可以帮助人们进行对应对。
  • 集点器
    • 应用于会议的APP，并与人们时时表达自己和了解别人的观点，帮助大家在创业择优下形成决策。 -与会者可以针对几十个要素中的任意一个赋予点数来记录对彼此发言的评价，可以给出好评，也可以给出差评，这可以帮助人们转换思维，纵览他人意见。 -集点器能重点标示出所谓的”节点问题“——人们是不同立场，对问题的答案五花八门，相互之间存在重大分歧。 -它能促进可信度加权的投票表决，集点器既提供了让人们投票表达是/否的界面，也提供了一个进行可信度加权的后端系统。
  • 棒球卡
    • 除了搜集员工在会议上发言的”点数“外，我们还涉及员工其他各个方面的数据（检查、测试、员工做出的选择等），所有这些数据都通过计算机算法，基于压力测试的逻辑形成关于员工特征的画像。我们把这些特征登记在棒球卡中，以这种简便的方法勾勒出一个人的强项和弱点以及相关的证据。
  • 问题日志
    • 问题日志是我们用来记录错误，吸取教训的主要工具。通过他，我们把所有问题公之于众，将其交由问题处置能手处理，进行系统化的改进完善。
  • 痛苦按钮
    • 我相信痛苦加反思等于进步。 当某个人在经历痛苦，那就是让他把经历什么样的痛苦记录下来的最佳时机，但还不是反思的合适时机，因为当时很难保持头脑清醒。 这个APP有一个部分反应是发生痛苦的频率，原因，以及是否遵守既定的行动方案，效果是否显著，通过这个功能你可以知道各种已发生痛苦之间的生物反馈联系，了解诊断、以减轻或消除问题的改进方案、后续行动，以及相应的结果。
  • 分歧解决器
    • 分歧解决器，为在创意择优下解决分歧提供路径，该工具的一个特点在于，他能找到具有可信度的人帮助确定，某项分歧是否有必要提交给更高层管理者去研究解决。
  • 每日更新
    • 记录当天的工作，出现的问题以及自己的反思。 这也有助于大家更多方面的提供有用的数据，比如他们的士气高低、工作负荷大不大、有没有需要提交高层讨论问题——而且是每天都这样做。
  • 契约工具
    • 记录员工相互之间的承诺并监督承诺的履行，他能为下达指令的管理者提供帮助，也能为接受指令的操作人员提供指导。
  • 流程图
    • 管理者也需要流程图把公司当成机器一样设计。他需要参考公司内部报告路线的组织构架图，或让组织构架构图为流程图提供补充信息，为每个部门设计的流程图，能展现出所有岗位名称、每个岗位的职责、以及工作流程怎样导出理想的结果。
  • 政策和程序手册
    • 把学习经验升华为制度的结果，内容都是动态更新的。
  • 量化指标
    • 设计好的量化指标需要4个步骤：1.了解公司的目标是什么，2.了解达成目标的程序，3.找到程序中最适合量化的关键部分，以便了解机器如何运作以达成目标，4.研究如何在关键指标上发挥杠杆效应，以便调整程序，改变结果。 在验证量化指标的有效性时，主要看这些指标能否告诉你谁在哪些领域表现的好坏，一定要具体到个人。

我的历程

• 人生由三个阶段组成：在第一阶段，我们依赖其他人，我们学习；在第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作；在第三个阶段，当其他人不再依赖我们，我们也不必在工作时，我们就可以自由地体验生活了。 自身视野宽阔，又能与其他聪明人良好的沟通，了解他们不同的有益视角，这样的人才会做的最好。 世界上有很多人，但是人的类型有限。有很多情况，但情况的类型有限。所以让合适的人应对合适的情况，是解决问题的关键。 桥水的文化：我们以创意择优的理念，寻求极度真相、极度透明，让问题和缺点摆上桌面，以便直截了当的应对。 算法本质上就是在连续性基础上运行的原则。 人们能够期待的最好的行为来自这样的领导人：他们能够权衡合作带来的利益。拥有足够长远的视野，从而能看到自己今年送出的礼物也许在未来带来收益。 王岐山：“难以完成的目标对英雄具有吸引力。”，“有能力的人君安思危，安然无忧的是愚人。假如冲突能在变得尖锐之前被解决的话，世界上就不会有英雄了。” 想要成功转型，你只需要做两件事：让胜任的人做CEO、同时拥有一套有效的治理机制，可以在CEO无法胜任的情况下替换他。 成功的满足感并不来自实现目标，而是来自努力奋斗。 性格使然，我不会改变自己的生活，但我无法告诉你什么样的生活对你而言是最好的，你需要自己选择。我看到的情况是，发现自己的性格，过与性格相适应的生活，才是最幸福的。 传递知识就像传递基因，其意义超过了单个的人，因为人死了基因还会延续下去。
  • 约瑟夫·坎贝尔《千面英雄》
• 我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。我发现，我能够成功的唯一途径将是： 1.找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够理解她们的推理。 2.知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。 3.逐步归纳永恒和铺适的原则。对其进行测试，将其系统化。 4.通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。 最重要的事情并不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息做出合理的回应。 我们相信市场变动反映经济变动，而经济变动反映在经济数据中。我们并不是预测经济环境中发生了变化，然后根据这些预测调整投资组合，而是在变化发生时捕捉它们，不断调整我们的投资对象，以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。 如果你勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西。但你不可能同时得到所有东西，成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。 我喜欢在有趣的地方认识有趣的人，应通过他们的眼睛看世界。在没有真正通过别人的视角看待事物之前，就对别人下判断会妨碍他对他们所处环境的理解，而且这样做很不明智，我建议你保持足够的好奇心，始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣，而且获益无穷。而你获得的更丰富的视角将帮助你确定你应当怎么做。
• 有意义的人际关系是指开放诚恳的关系，人们彼此坦诚相待。 所有了不起的投资者和投资策略都是有弱点的，在弱点呈现时就对其失去信心是一种常见的错误，就像在其有效时对其过于迷恋一样。 想拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下。最稳妥的方式是提出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡相互补充。 当面对两种你都需要但看起来矛盾的选择时，你需要耐心思考，如何尽最大的可能兼顾二者。几乎总有一条道路是存在但你还没有找到的，所以你应该寻找直到找到，而不是凑合着接受那个看起来明显的选择。 只有两个重大因素需要担忧：增长率和通胀率。这两者这可以升也可以降。所以我发现，如果找到四种不同的投资策略，每一种是用于一个特定环境，我就能创造一种资产配置组合，它足够均衡，可以在长期里表现较好，同时又不会遭受不可接受的损失。 如果管理者不知道员工不同的思维方式，他就不知道员工将如何处理不同的情况，就像一个工程领队不知道他的设备将如何工作一样。 一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好，次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是你自己都做不好。 我们需要理解所有重要的经济和市场变动，而不是只是我经历过的变动，并确保我们遵守的原则，在过去的所有时期所有其他国家都适用。 我相信正确的人彼此合作，并与计算机合作才是成功的关键。

生活原则

• 1.拥抱现实，应对现实
  • 1.1 做一个超级现实的人。 梦想+现实+决心=成功的生活。 1.2 真相(或者更准确的说对现实的准确理解)是任何良好结果的根本依据。 1.3 做到头脑极度开放，几度透明。 任何人都不是生来就知道真相是什么，我们必须或自己发现真相，或者相信追随其他人。 不要以为你总是为自己做决策的最佳人选，因为很多时候你不是。知道什么时候不自行做决策，是你可以养成的最重要的技能之一。 a.对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。 b.不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。 c.拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。 1.4 观察自然，学习现实规律。 a.不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。 自然会走向整体的最优化，而不是个体的最优化，但多数人只是根据事物对自身的影响判断好坏。 b.一个东西要”好”就必须符合现实的规律，并促进整体进化，这能带来最大的回报。 c.进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。 d.不进化就死亡。 进化循环不仅适用于人，也适用于国家，企业，经济体，以及一切事物。整体会自动的自我修正，个体却不一定。 1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报。 自然的一个奇妙之处是，自然中充满了个体生物，各自以符合自身利益的方式行动，不理解也不引导整体的变化，但他们构成了一个美妙运转且不断进化的整体系统。我觉得这是因为进化创造了：（a）促使个体追求自身利益，最终是整体进步的激励和互动机制；（b）自然选择过程;（c）快速的实验和适应。 a.个体的激励机制必须符合群体的目标。 b.现实为了整体趋向最优化而不是为了个体。 c.通过快速试错以适应现实是无价的。 至少有三种学习能促进进化：以记忆为基础的学习（有意识的储存不断出现的信息，以便以后可以记起来）；潜意识的学习（从未进入有意识的，从我们从经验中习得的知识，但也会影响我们的决策）；与人类思考无关的学习（例如记录物种适应进化的基因的进化）。 d.意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。 e.你的未来取决于你的视角。 你在一生中取得什么样的成就，将取决于你如何看待事物，关心什么人，什么东西（家庭、社区，国家、人类、生态系统等等。）。你必须做出决定，你将在多大程度上把他们的利益置于自身利益之上，以及你将以这样的方式对待哪些人？这是因为你将不断遇到迫使你做出上述抉择的情况。 1.6 理解自然提供的现实教训。 a.把你的进化最大化。 b.记住“没有痛苦就没有收获”。 c.自然的一项根本法则是为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。 人需要困难，这对健康来说是必须的。 1.7 痛苦+反思=进步。 a.迎接而非躲避痛苦。 每当你遇到痛苦时的东西时，你就处在生活中一个潜在的重要节点：一个选择健康并痛苦的事实，也可以选择不健康但舒适的幻觉。 b.接受严厉的爱。 1.8 考虑后续与再后续的结果。 1.9 接受结果。 不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。 1.10 从更高的层次俯视机器。 a.把自己想象成一部大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。 b.通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。 c.区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。 对人来说最难做的事情之一是，客观的在自身所处的环境中看待自己，从而成为机器的设计者和管理者。大多数人一直把自己看做机器中的工作者，如果你能够看到这两种角色之间的区别，并且看到成为自己生活的良好设计者与管理者都比成为机器中的工作者重要的多，你就走到了正确的道路上。 d.大多数人犯下的最大错误是不客观的看待自己及其他人，这导致他们一次次栽在自己或他人的弱点上。 e.成功的人能超越自身客观看待事物，并管理事物以塑造改变。 面对自身缺点，你有四种选择：1.你可以否认缺点；2.你可以承认缺点并应对缺点，努力把缺点转化为优势；3.你可以承认缺点并找到绕过确定的方法；4.你可以改变你的目标。 f.在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。 g.因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。 h.如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。 不要混淆你的愿望和事实。 不要为自身形象担心，只需要关心能不能实现你的目标。 不要过于重视直接结果而忽视后续再后续的结果。 不要让痛苦妨碍进步。 不要把不好的结果归咎于任何人，从自身上找原因。
    • 世界上最重要的事情是理解现实如何运行，以及如何应对现实。
• 2.用五步流程实现你的人生愿望
  • 2.1 有明确的目标。 a.排练优先顺序，尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。 b.不要混淆目标和欲望。合理的目标，是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。 c.调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。 d.不要把成功装饰误认为成功本身。 e.永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决他。 f.谨记伟大的期望创造伟大的能力。 g.如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。 h.知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。 2.2 找出问题并且不容忍问题。 a.那令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步体会。 b.不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。 c.要精准的找到问题所在。 d.不要把问题的某个原因，误认为问题本身。 e.区分大问题和小问题。 f.找出一个问题之后不要容忍问题。 2.3 诊断问题，找到问题的根源。 a.先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。 b.区分直接原因和根本原因。 c.认识到了解人的特性（包括你自己），有助于对其形成合理预期。 2.4 规划方案。 a.前进之前先回顾。 b.把你的问题看做一部机器产生的一系列结果。 c.谨记：实现你的目标通常有很多途径。 d.把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进的思考，由谁做什么事？ e.把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。 f.要明白规划一个好方案不一定需要很多时间。谨记：规划先于行动。 2.5 坚定地从头至尾执行方案。 a.规划的再好，不执行也无济于事。 b.良好工作习惯的重要性常被大大低估。 c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度。 2.6 谨记，如果你找到了解决方案，弱点是不重要的。 a.考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。 b.每个人都至少有一个最大的弱点，阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理他。 成功有两条路，(1)自己拥有成功所需的要素，(2)从其他人那里得到成功所需的要素，第二条路需要你谦逊。谦逊和你自己有能力一样重要，甚至比你有能力更重要，谦逊和能力兼有是最好的。 2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性。
    • 1.有明确的目标； 2.找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题； 3.准确诊断问题，找到问题的根源； 4.规划可以解决问题的方案； 5.做一切必要的事来是践行这些方案，实现成果。
• 3.做到头脑极度开放
  • 3.1 认识你的两大障碍。 影响合理决策的两个最大障碍是你的自我意识和思维盲点。 a.理解你的自我意识障碍。“自我意识障碍”是指你的潜意识里的防卫体制，它使你难以接受自己的弱点和错误。 b.两个你在争夺对你的控制权。 要有效行事，你就决不能允许“想要自己正确”的需求压倒“找出真相”的需求。如果你对自己掌握的知识和擅长的事情过于自豪，你学到的东西就会变少，决策质量就会变低，也将难以充分发挥自己的潜力。 c.理解你的思维盲点障碍。思维盲点，即你的思维方式有时会阻碍你正确看待事物。 适应和进化有三种途径：一、训练自己的头脑，以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）；二、利用辅助机制（例如程序化的提醒器）；三、在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。 想法的不同不一定导致分裂，也可能产生相辅相成的效果，例如有创造力的人通常持发散思维，这可能导致他们难以信靠，而线性思维者往往更值得信赖；一些人更情绪化，另一些人更理性；等等。任何复杂的计划中缺少拥有互补性能力者的帮助，任何人都发成功。 3.2 奉行头脑极度开放。 头脑极度开放的基础是一种真诚的担忧：你在决策时看到的情况也许并不是最符合事实的情况。头脑极度开放是一种能力：有效的探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识和思维盲点阻碍你。 a.诚恳的相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是最重要的。 b.认识到决策应当分两步，先分析所有相关信息，然后决定。 听听其他人的观点并加以考虑，绝不会削弱你独立思考，自主决策的自由。只会让你在决策时有更宽广的视角。 c.不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。 d.认识到你不能只产出不吸纳。 e.认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断。只有设身处地，你才能合理的评估另一个观点的价值。 f.谨记你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出最好的答案。 g.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度想想哪种做法更合理。 3.3 领会并感激深思熟虑的意见分歧。 在深思熟虑的意见分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。 要做到这一点，你的沟通方式应该是让对方觉得你只是在试图理解，你应该提问而不是做出陈述，以平心静气的方式进行讨论，并鼓励对方也这么做。 你既应该考虑各种相互冲突的可能性，也应该根据了解到的情况，随时迅速的调整自己的想法，接受可能正确的东西。一种检验你做的好不好的方式是：把你和有分歧的人的观念向对方复述一遍，如果他说你复述的对，就说明你做的很好。 跟任何人都头脑开放不一定有好处，你应该花时间和你能找到最可信的人探讨观点。 3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。 为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。 3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象。 头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战，头脑开放的人更想了解为什么会出现分歧。 头脑封闭的人更喜欢做陈述，而不是提问。头脑开放的人真诚的相信自己可能是错的，提出真诚的问题。 头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人。头脑开放的人经常觉得有必要从对方的视角看问题。 头脑特封闭的人阻挠其他人发言。头脑开放的人总是更喜欢倾听而不是发言。 头脑封闭的人难以同时使用两种想法。头脑开放的人会在考虑其他人的观点的同时，保留自己深入思考的能力。他们可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念。反复权衡其相对价值。 头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识，谦逊通常来自人的失败经历，失败让人一种开明心态，积极了解自己不知道的东西。头脑开放的人看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的。 3.6 理解你如何做到头脑极度开放。 a.经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。 b.将头脑开放作为一种习惯。 如果你始终把愤怒感、挫败感作为提醒自己的迹象，从而冷静下来，以深思熟虑的方式看待眼前的问题，逐渐的你的负面情绪出现的频率就会大大下降。 c.认识自己的思维盲点。 d.假设有很多可信的人都在说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。 e.冥想。 f.重视证据，并鼓励其他人也这么做。 大多数人并不仔细观察现实，通过客观审视证据来得出结论，他们基于隐藏的潜意识做决定，然后筛选证据使之符合自己的东西欲望。你能说出哪些明确的事实（即可信的人不会质疑的事实）让你形成这种观念吗？如果你不能，你就很有可能不是在依据证据行动。 g.尽力帮助其他人也保持头脑开放。 h.使用以证据为基础的决策工具。 i.知道什么时候应当停止为自己的观念辩护，信任自己的决策程序。
• 4.理解人与人大不相同
  • 4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量。 我们的分歧不是沟通不良造成的，相反我们不同的思维方式导致了我沟通不良。 我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。 4.2 有意义的工作和有意义的人际关系，不仅是我们做出美好选择，而且是我们天生的生理需求。 我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正首要特征是社会智商。 人们永远处在塑造人类的两极力量之间，一极是激发罪恶的个体选择，一极是激发美德的群体选择。 4.3 理解大脑里的主要斗争以及如何控制这些斗争以实现你的愿望 a.明白意识与潜意识在不断斗争。 b.要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。 c.调和你的情绪和思考。 d.善择你的习惯。 如果你能坚持某种行为约18个月，你就能形成一种几乎要永远做下去的强烈倾向。 e.坚持友善的训练“较低层次的你”，养成良好的习惯。 f.理解右脑思维和左脑思维的差别。 左脑按顺序推理，分析细节，并擅长线性分析。左脑型和线性思考者分析能力强，通常被形容为明智。 右脑思考不同类别，识别主题，综合大局，富有街头智慧的右脑型和发散思维者通常被行为为机灵。 g.理解大脑可以改变的程度。 从身体锻炼到学习冥想，很多种练习都能给人脑带来物理性和生理性的变化，从而影响人的思维与记忆能力。 这并不意味着大脑具有无限的灵活性，如果你有某种思维偏好，你也许能训练自己换一种思维方式，并发现经过训练难度会降低，但是你彻底改变潜在偏好的可能性很小。 4.4 认识自己和他人的特性。 a.内向与外向。 内向者聚焦于内心世界，从思想、记忆和经验中积蓄能量， 外向者聚焦于外部，从人与人相处中汲取能量。 b.直觉与感知。 一些人看到全局另一些人看到细节。 c.思考与感觉。 一些人的决策方式是：理想分析一些客观事实，考虑所有与具体情况相关的已知、可证明因素，富有逻辑性的决定如何行动。这是偏好思考者的特征。偏好感觉者，关注人与人之间的和谐，他们最好从事一些需要很多同理心、人际沟通、关系构建的工作。 d.计划与发觉。 一些人喜欢以井然有序的方式生活，另一些人更喜欢灵活随性。计划者喜欢专注于计划并遵行，而发掘者喜欢关注周围发生的情况并适应。 e.创造者，推进者，改进者，贯彻者与变通者。 创造者提出新想法，新概念，他们喜欢非结构化抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路。 推进者传递这些新想法并推进。他们喜欢感觉和人际关系。管理各种人的因素，他们非常善于激发工作的热情。 改进者挑战想法，他们分析计划以寻找缺陷。然后以很客观符合逻辑的方式改进计划，他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。 贯彻者也可以叫做执行者，他们确保重要的工作得到执行，目标被实现，更关注细节和结果。 变通者是以上四种类型的集合，他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。 f.关注任务与关注目标。 关注目标、设想能力最强的人能看到逐渐变化的大局，也更有可能做出有意义的改变，预估未来的事件。而关注日常任务的人更善于管理没有什么变化、按部就班的事物。 g.职场人格量表。 h.塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。 我所说的塑造者是指这样的人：能提出独特和有价值的愿景，并以美妙的方式实现愿景。塑造者既能看到全局也能看到细节，在我看来塑造者=理想家+务实思考者+坚毅者。 4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职，以支持你的目标是成功的关键。 管理你自己，并协调其他人实现你的目标。 一些决策你应该自己做，一些则应该让更可信的人带你，你用自知之明区分这两种情况是成功的关键，不管你追求什么。
    • 我们对自身的认识越多，就越能明白我们能改变什么和怎样改变，以及我们不能改变什么和在不能改变的情况下能做些什么？
    • 人脑构造图
    • 左右脑思维特征图
• 5.学习如何有效决策
  • 5.1 要认识到：（一）影响好决策的最大威胁是有害的情绪，（二）决策是一个两步流程，先了解后决定。 对现实形成准确完整的认识，需要两件事：能够准确综合分析，知道如何综合分析多个层次。 为了把综合分析做好，你必须：（一）综合分析眼前的形势，（二）综合分析变化中的形势。（三）高效的综合考虑多层次。 5.2 综合分析眼前的形势。 a.你能做的最重要的决定之一事项决定问谁。 b.不要听到什么信什么。 许多人会把观点表述为事实，你要区分观点和事实。 c.所有东西都是在都是放在眼前看更大。 你应该跳出去看到全局，有时候可以过一段时间再做决定。 d.不要夸大新东西的好处。 e.不要过度分析细节。 5.3 综合分析变化中的形势。 a.始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。 b.不必过于精准。 当你问一个东西对不对，而对方的告诉你并不完全对时，那他大致是对的。 c.谨记80/20法则，并明白关键的20%是什么。 d.不要做完美主义者。 重要的是深入了解这些因素，而过了一定的临界点，即使研究重要因素，所产生的边际收益也是有限的。 5.4 高效的综合考虑各个层次。 a.用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一个层。 b.谨记：决策需要在合理的层次做出，但也应该在各个层次之间保持一致。 谨记任何问题都存在很多层次。 针对一个问题，明白你分析的是哪个层次？ 有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。 大脑存在两种决策方式：一种是以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑）；另一种以潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性的大脑）。 5.5 综合分析现实，理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识。 除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将视其为命运。 5.6 根据预期价值计算做出决策。 a.不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。 即使在你很有信心的情况下，对你的思维进行压力测试也是很有好处的。 b.知道什么时候不要去押注，和知道什么时候值得压住同样重要。 c.最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。 5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本决定优先顺序。 a.先把你的必做之事做完，再做你的想做之事。 b.你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。 c.不要把概率当做可能性。 5.8 简化。 撇掉无关细节，让重要因素及相互关系呈现出来。俗话说：每个傻子都能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。 5.9 使用原则。 a.让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。 b.把这个标准作为一项原则写下来。 c.当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个类似情境出现之前改进标准。 5.10 对你的决策进行可信度加权。 你必须避免以下常见失误：一，不合逻辑的高估自己的可信度；二，不区分可信度不同的人。 5.11 把你的原则转化成算法，让计算机和你一起决策。 未来人工智能将对人类所有方面的决策产生深刻影响，尤其是在人类已经进入的这个新时代。关于人的信息极为透明，这二者结合会产生极大的影响。 5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它。 a.我把当前的计算机辅助决策技术分为三大类：专家系统、模仿和数据开采。 我们在桥水使用的是专家系统，设计者根据自己对一系列因果关系的理解。将决策标准表达出来，然后观察不同条件下会发生什么不同情况。 但计算机也能发现规律，并将其应用于计算机决策，而不需要理解这些规律背后的逻辑，我把这种决策技术称为模仿。 数据开采是近年来机械学习发展最快的领域，是指功能强大的计算机消化大量数据，从中寻找规律，尽管这种做法很常见，但在未来与历史不同的情况下这是有风险的。 b.谨记，计算机是没有常识的。 c.与依赖我们不理解的算法相比，对因果关系形成深刻理解，所产生的兴奋安、全性和教育价值要有吸引力的多。

工作原则

• 前言
  • 任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。
  • 》一个机构就像一部机器，主要有两组部件构成：文化和人 机构的人塑造了机构的文化，而机构的文化决定的机构选用什么样的人。 A优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。 B优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。 我所说的高尚的品格是指能够实事求是、开诚布公致力于所在机构的事业；出色的能力，是指他具备能力和技艺能够出色的完成工作。 C优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。 良好的合作来自对共同价值观和利益的分享，相同追求的价值观和利益的方式、理性并善待对方。同时，合作之间必须愿意秉承高标准，能够突破分歧开展工作。 》严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系 A为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场，寸步不让。 我们之间越是相互关爱，对彼此的要求就越严格，从而业绩也就越好，我们能分享的奖赏也越多，这是一个自我增强型的循环。我发现通过这种方式，能让士气低落的人重拾士气，让优异的人更加优异。 》基于可信度加权的创意择优是实现有效抉择的最佳方式 关于极度求真，我指的不是筛选某个人的想法和问题，尤其是那些关键的问题，而是说如果我们不能开诚布公的讨论问题，寻找解决问题的途径，我们就找不到同甘共苦的伙伴。 创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。 大多数公司人们都在从事两个工作：一个是自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。对我们来说这是件很糟糕的事情，我们发现把所有事情摆到桌面上的好处在于：一不必刻意展示好的一面，二节省了猜测别人的想法的时间。 》让热情与工作合而为一，并与志同道合者倾力推进。 工作，要么是（1）你想从事用用养家糊口的一份职业，要么是（2）你想完成的使命，要么是二者的结合体，我敦促你尽可能把工作看成（2），当然也承认（1）的价值。 》打造良好的文化 创意择优，（1）开诚布公的亮出你的观点；（2）针对分歧认真讨论；（3）遵循所形成的共识，消除过去的分歧。
• 打造良好文化
  • 1.相信极度求真和极度透明
    • 1.1 不要惧怕了解事实 1.2 为人要正直，也要求别人保持正直 A 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。 B 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。 1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语 A 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。 B 切记要绝对开诚布公。 C 切莫轻信不诚实之人。 1.4 要保持极度透明 A 通过透明实现正义。 B 分享最难分享的事情。 C 要把极度透明的例外事项减到最少。 D 确保让您极度透明，而获得信息的员工意识到他们有责任妥善管理好信息，作出明智的权衡。 E 要向善于管理信息的人透明，对于那些不善于管理信息的人，要么不透明，要么将其清除公司队伍。 F 不要向公司的敌人提供敏感信息。 1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
  • 2.做有意义的工作，发展有意义的人际关系
    • 2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人 2.2 对相互交往要一清二楚 A 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。 B 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。 慷慨大方是件好事，而有权受惠顾却很糟糕，这二者很容易被混淆，因此必须非常清楚哪个是哪个。 如果你希望拥有一批具有高素质长期伙伴关系以及强烈的个人责任意识的员工，那就不要让有权受惠这种想法混杂其中。 C 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。 确定什么是公平，什么是适当，什么是必须。 D 酬劳与工作相适应。 2.3 要认识到机构规模过大，会对建立有意义的人际关系构成威胁 把员工按每100人（以共同的使命）分成一个组或部门，是建立有意义的人际关系的最佳方式。 2.4 要记住，很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利。 2.5 珍视诚实，能力强，表里如一的员工。
  • 3.打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
    • 3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分。 A 把失败变成好事。 与直接获得成功相比，人先经历失败再做出改变，最后获得成功所需要的特质更为丰富。 B 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱他。 3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。 3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起。 3.4 记住在经历痛苦后要反思。 A 要能够反思，并确保你的员工也能如此。 痛苦+反思=进步。 B 要知道没有人能客观的看待自己。 我们每个人都有看不见的盲区，而作为人类，我们天生就是主观的。 C 教导并强化“吃一堑长一智”的道理。
      • 托马斯·爱迪生：“我没有失败，我只是发现了一万种不成功的方法。” 对待员工所犯的错误。很重要的一点是要分清楚两种人，（1）能力强，犯了错能反思并愿意吸取教训的人，（2）能力差的人，或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。
  • 4.求取共识并坚持
    • 4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要。 因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致，以及能否解决彼此的分歧，对彼此的了解要么让你们关系更密切，要么更疏远。 求取共识，要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。 4.2 知道怎样求取共识和掌握分歧。 a.把可能的分歧摆到桌面上。 b.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。 c.要记住每个故事都有另一面。 4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断。 决策是两步走的程序，必须先搜集信息，再做决定，那些能改变自身主张的人是最大的赢家，因为他们有所获益。 a.区别心态开放和心态封闭的人。 心态开放的人通过问问题学习，而心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多，哪怕他们一无所知。 b.远离心态封闭的人。 c.提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。 d.确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。 e.认识到求取共识是双向的责任。 f.实质重于形式。 我经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气，而忽视问题的实质。如果你认为某人的沟通方式有问题，可放在一边，当作达成共识的另案处理。 g.自己要通情达理，也期待别人通情达理。 h.提意见，提问题与批评是不一样的，所以别混淆。 4.4 如果有你主持会议，应把握好对话。 a.明确会议的主持人和会议服务对象。 b.表述要清晰准确，以免造成困惑。 c.根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。 d.主持讨论时要果断开明。 e.在不同层面的讨论对话中穿梭对照。 f.谨防跑题。 g.坚持对话的逻辑性。 h.注意不要因集体决策而丧失个人责任。 i.运用两分钟法则，避免持续被人打断。 j.当心讲起话来不容置疑的快嘴王。 k.让对话善始善终。 在交流想法时，很重要的一点是要进行总结，以结束讨论。如果达成一致，应当明确指出；如果没有，也应当说明。记下你的结论，可行的想法和任务清单，以此作为下一步进展的对照基础。 l.运用沟通手段。 4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏。 a.1+1=3. b.3~5人的效率高于20人。 给团队增加成员的共生效果是逐步递增的，直到达到一个顶点，过了顶点后将不再产生增效，反而带来效率递减。 4.6 珍惜志同道合者。 4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧，尤其是价值观层面的，要考虑是否值得维持这种关系。
      • 要想让一个机构有效运作，其员工必须在很多层面保持一致，从享有共同的使命、如何对待彼此，到在追求成功时明确每个人的职责。但是不要把保持一致当做理所应当的事，因为人与人是极为不同的。 我们把这个求取一致的过程叫做“求取同步”，问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上的分歧，求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。 理性解决分歧的过程不是战争，其目标不是说服对方他错你对，而是发掘事实，明确行动方案。
  • 5.做决策时要从观点的可信度出发
    • 5.1 采用创意择优需要你了解每个人的观点的长处。 让每个人总是就每件事都展开讨辩论，同时又把工作完成，这肯定是不可能的，对所有人都一视同仁，更容易远离事实，而不是更接近事实。 A 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。 B 要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。 5.2 关注可信度最高，与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。 以开放的心态与不赞成你的观点，但具有可信度的人对话，是接受教育、提升决策正确性的最迅捷的方法。 A 要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。 你的生活质量将取决于你在追求目标过程中所做决策的质量，正确决策的最佳途径，就是与其他更博学的人沟通互动。 B 较可信的观点很可能来出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题，（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。 C 若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑，且可经受压力测试，这一定要试一试。 D 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。 E 没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。 5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色。 要比较一下，与你存在分歧的人是否比你更具有可信度，如果你的可信度较低，你就更应该像学生一样虚心求教，保持开放心态，以问问题为主，以便了解经验更丰富的人所讲的逻辑，如果你的可信度较高，你的角色更像老师，要以阐述观点和回答问题为主，如果你们二者的可信度在伯仲之间，你应当平等理性的进行交流，如果对谁更具有可信度存在争议，要理性的进行判断。 在任何情况下要能换位思考，通过对方的眼睛看问题，从而了解事实，辩论的目的是找到事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。 A 学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管两者都重要。 B, 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。 在报告路线上职级更高的人需要帮助更多人，从价值观角度遴选最好的建议。 5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑。 A 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。 向完全没有准备和缺乏可信度的人物问题并相信对方的答案，与其这样还不如不问，对你自己也是如此。 B 让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。 C 提防以“我以为......”为开头的发言。 D 系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。 5.5 处理分歧务必高效。 A知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。 B 可信度加起来可以作为工具，但不能取代责任人的决策。 C 如果你自己没有时间全部检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。 D 若有你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。 5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情。 A 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。 B 以教育或促进共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。 C 要认识到你没必要凡事都作出判断。 不要对自己一无所知的事情表态。 5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。
      • 最具有可信度的观点来自：（1）多次成功的解决了相关问题的人，（2）能够有逻辑的解释结论背后因果关系的人。 一般而言，如果基于等权重平均和可信度加权的投票结果吻合，我们就认为问题已经得到解决，可以继续讨论别的话题，如果两类投票结果不一致，我们就努力解决，如果解决不了，我们会采纳可信度加权投票的结果。
  • 6.知道如何超越分歧
    • 6.1. 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则。 原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意打破原则就违反原则，要记住每个人都有义务捍卫、遵守或完善原则。 每个人都要遵守相同的行为原则。 6.2. 不要让大家发牢骚，提建议，公开辩论的权力与决策权相混淆。 独立思考和公开辩论的最终目标是为了决策者提供不同看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。 对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。 6.3. 不要对重大分歧不闻不问 如不解决重大分歧，在短期内看似容易避免对抗，但长期可能导致非常具有破坏性的后果。 a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。 b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决。 6.4. 一旦作出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。 为了提高有效性，所有集体合作的团队必须遵照规定，为分歧解决预留时间，同时要让保持不同意见的少数派明白，一旦他们的观点被推翻，整个团队的一致性要优于个人的喜好。 a.着眼大局。 b.不要让创意择优变成无法无天。 c.不要容忍暴民手段。 6.5. 如果创意则要与机构的利益相冲突，就难免会造成危害。 a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。 b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。 6.6. 要知道一旦有权做决定的人不想因原则行事，规矩就会被破坏。 维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事，而非按个人或小团体利益行事的人手中。
• 对用人
  • 7.比做什么事更重要的是找对做事的人
    • 7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人。 要知道，力小而任重的人到处都是，因此你很可能也是其中一员。 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。 7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。 确保每个人都有上级领导，即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来对他问责。 7.3 要记住事情背后是人的力量。 是谁使你的机构成就和文化与众不同，要想想他们是谁，他们怎样共事才造就当前的局势。
      • 人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。 关于挑选，培训，测试，评估和调配员工的重要性，怎么强调都不为过。 到最后，要做的事很简单。 1.记住目标是什么？ 2.把目标不知可能胜任他的人，或者告诉他们应该怎么做能够能够达成目标。 3.让他们尽职尽责。 4.如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
  • 8.要用对人，因为用人不当的代价高昂
    • 8.1 让合适的人做合适的事。 创建一部机器是有什么样的设计就有什么样的人，因为你需要的那类人由设计来决定，设计时你还要想清楚，恪尽职守的人需要哪些品质。 A .要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺。 价值观是驱动行为的深层信仰,决定着人际关系相处。能力体现在思考方式和行为方式上。技艺是可以习得的工具。要知道哪些综合素质对应哪些岗位，更明确的讲，你要知道你能与其建立成功交往的那些人应具备哪些价值观和能力。在挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要、能力其次，技能是最后考虑的，我们的识人标准最重要的是，我所说的三个c：品格Character.常识Common sense.创造力Creativity.。 B 要用系统性思维和科学方法招聘人才。 C 注意人与职责要相匹配。 D 要找出出色的人，而不是此类即可。 E 不要凭借你的影响力帮别人找工作。 这是种隐性腐败，绝对不可容忍。在这方面你最多能做的就是针对你熟知的人提供一些参考信息。 8.2 要记住人与人存在差异，认识不同，思维不同使不同的人适合不同的工作。 A 明白如何进行个性评估并清除结果含义。 B 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。 如果你想招有远见的人，那就找个有远见的人来进行面试，如果你想寻找综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队要具备所有那些素质。 C 选用那些人客观认识自己的人。 D 要记住，人一般不会随岁月有太大变化。眼见为实假想为虚。 8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。 8.4 关注人的过往经历。 A 核查情况。 不要只听信用别人提供的履历信息，找认识他们可信的人谈话，找记录在案的证据，向他们的老板下属和同事询问，对其过去的评价。 B 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。 C 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富，业绩出众也很重要。 D 警惕不切实际的理想主义者。 要务实，必须先是现实主义者——了解人们的利益为何，如何设计高产出的机器，以及用指标衡量进行成本收益分析，没有这些量化工具，废物就会多于效益。 E 不要假定在别处获得成功的人也同样的胜任你所要求的工作。 F 确保你选用的人要品格好，能力强。 8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。 A 选那些会问很多好问题的人。 聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案，与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。 B 让求职者知道这份工作的阴暗面。 C 合作者必须是意趣相投之人，但也必须是诤友。 8.6 考虑新措施要提供稳定性，也要让人看到机会。 A 依人发薪，而非以工作岗位发薪。 B 薪酬至少要大体上与业绩评测结果挂钩。 C 薪酬要高于一般水平。 D 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。 8.7 要记住，维系伟大的合作关系比金钱更重要的是体贴和宽厚。 穷人拿出一点钱比富人拿出一大笔钱可能更宽厚，有些人看中的是宽厚，有些人看重的是金钱，你希望你身边的人是第1类的人，而且永远要待他们宽厚。 要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。 对人要宽宏大量，也这样要求别人。 8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。
      • （1）清晰而明确我们要什么样的人。（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
  • 9.持续培训、测试、评估和调配员工
    • 9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长。 A 认清又确定后，个人会飞速成长，结果是职业路径，并非当初所料。 B 培训引导个人发展。 C 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯错误。 预期对员工进行微观管理，不如多加训练和测试，向员工提出你的想法，看他们怎样做出决定，但不要主导他们做决定。 D 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。 9.2 不断提供反馈。 反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。 9.3 准确评价人，不做好好先生。 A 到最后，准确和善意是一回事儿。 B 正确运用褒贬。 C 考虑准确度而非后果。 D 做出准确评价。 人是你最重要的资源，而真实是实现卓越的基础。你对责任人的表现给出评价，不是要看他们是否按你的方式行事，而是要确保他们按好的方式行事。 E 要像从成功中学习一样从失败中学习。 F 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。 9.4 严厉的爱其实最难给的，也是最重要的爱。 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。 9.5 对人的观察不要讳莫如深。 A 从具体细节中综合判断。 B 从点数中发掘有用信息。 C 对某个点数挖掘别太过度。 一个点就是一个点，他们加起来才有意义。 D 采取业绩调查，绩效指标和正式考核等评价工具，来记录一个人的所有表现。 9.6 让学习过程变得开放，有成长性和不断重复。 清楚的表达你对一个人的价值观能力和技能的评价，开诚布公与之分享，倾听他们和其他人对你描述的反应，制定培训和测试计划，依据你观察到的业绩来评估你的结论。 A 绩效指标要清晰公正。 规则越清晰，关于某人是否做错的争执就越少。 B 鼓励员工客观反思自己的业绩。 C 要有全局观。 D 对业绩考核要从具体案例开始找出规律，与被考核人一起探究证据，以求取共识。 E 评估人时你可能犯的两个最大错误是:对自己的评估过度自信，无法取得共识。 F 达成评估共识，不能以等级论。 G 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，你让员工了解你。 H 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。 你只需要知道他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可。 I 改变是很难的。 但为了学习成长和进步，你必须改变。 J 通过发现人的缺点，来帮人渡过难关。 帮别人获得成功，你要做两件事：首先让他们清楚的看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次告诉他们或者改变做事的方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。 9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做的什么更重要。 A 如果一个人工作干的不怎么样，你要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。 B 培训和测试一个业绩不佳的员工是常见的错误，在于只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。 9.8 如果你跟别人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在。 A 评判员工时不必达到“没有一丝疑点”的境界。 B 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。 C 在员工任职期间，持续评估。 D 要像评估应聘者一样严格评估员工。 9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复。 培训可提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观和能力，鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。 A 不要让员工尸位素餐。 B 准备好“朝你爱的人开枪”。 C 某个人不适合某个岗位时，要考虑是否有更合适他的空缺，还是你需要让他离开公司。 D 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。 9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队。 换到新岗位前，要让员工完成职责。 9.11 不要降低标准。
      • 令多数人最开心的是他们能够不断完善发挥专长，并不断提升自我，所以认识到你员工的短处，与认识到他们的长处一样有价值。 帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要，想都别想改变一个人的价值观。
• 文化变得更好还是更差在于都在于人，文化与人是共生共荣的。一种文化会吸引一种人，反过来人会因为其价值观和个人好恶强化或发展文化。 在一家健康的机构中，应该是员工与其低层次的自我定性竞争，而不是员工与员工相互竞争。
• 建造并进化你的机器
  • 10.像操作一部机器那样进行管理以实现目标
    • 10.1 从高层面俯视你的机器和你自己。 高层次思考不是指级别高的人所做的思考，而是自上而下的审视事物。 A 不断把结果和你的目标进行对照。 只要发现机器的问题，你就要进行诊断，了解是设计不对，还是员工未能恪尽职守。 B 出色的管理者就是一家机构的工程师。 C 制定量化评价工具。 在制定量化工具时，要考虑到你是为了了解事物进展而需要回答的最重要的问题，要假设哪些数据可以揭示答案。 要记住，任何一个量化工具都可能给出错误的结论，你需要足够多的证据来寻找规律。 D 要注意别把精力过多用于应付各种事物，而忽视你的机器。 E 别被突发事件分散注意力。 10.2 应对每个问题的手段，都要服务于两种目的。 （一）让你与目标更为接近。（二）能够对机器进行培训和测试。 A 经历的每件事都是一个案例。 B 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（一）机器层面（为什么）；（二）案例层面（怎么办）。 C 制定规则时,要解释清楚背后的原则。 D 你的政策应当是你的原则的自然延伸。 对政策制定者而言，制定政策必须向司法体系形成判例法那样——在应对具体案例和解释法律适用的过程中，反复酝酿，循序渐进。 E 尽管好的原则，政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。 10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别。 A 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。 他们可以通过以下方式，1、把员工管理好；2、“下沉”去做本不该自己做的，但下属做不好的工作；3、把管理不好的领域交提交给上级管理。 B 管理你的下属就好比是在一起滑雪。 C 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。 D 你应当把具体工作授权给员工做。 10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。 对每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估，这些素质是一个人行为的真正动力。 A 经常了解那些对你和公司重要的人。 B 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。 C 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。 10.5 明确职责。 A 记住谁负什么责任。 B 防止“角色错位”。 10.6 深入挖掘你的机器以了解你能从他那里期待些什么。 A 获得足够程度的理解。 B 不要保持太远的距离。 C 利用"每日更新"来了解团队成员的行为和思想。 D 问责以了解问题会不会突然发生？ E 问责过程要促进你直接下属的下一级。 F 允许你下属的下属随时越级向你汇报。 G 别想当然的认为员工的答案都是正确的。 H 要学会明察秋毫。 I 让问责过程透明，而非私下问责。 J 欢迎被问责。 K 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不差。 解决这些差异需要很大的耐心和开放心态，还要与其他人互相验证，以便形成完整的图景。 L 不放过一个可疑线索。 一，小问题可能是潜在大问题的征兆。二，解决小分歧可以避免更严重的分歧。三，在努力营造崇尚优秀的文化的同时，要经常指出问题，直面问题，无论问题有多小。 M 解决问题有很多办法。 10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。 如果你不受你行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。 A 休假也不应该忘记责任。 B 强迫自己和员工做困难的事。 10.8 承认并应对好关键人物风险。 10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待，有所区别。 A 别轻易被迫让步。 B 关心员工。 10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单。 坦诚自己的不确定、错误和弱点，比试图隐藏要务实的多。更重要的是，拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者。 领导者有一件事不应该做，那就是操纵。有时候领导者会操纵员工情绪来促使员工做事，你一定要按理性思维形式，而非基于本能和情绪。 最有效的领导者的工作目的在于：一，开明的寻找最佳答案；二，带领他人一道寻找。 A 既要弱，又要强。 B 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做。 重要的是，你在评估自己决策正确与否，要有逻辑，立场客观。 C 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。 10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任。 A 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法以达成共识。 B 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第2种是根本没有立约定。 C 避免下沉现象。 这是指管理者被迫去做下属的工作，尽管为了达成目标角色错位，在临时情况下可能有一定的合理性，但也意味着机器的某一个部分发生的故障而需要修理，当管理者更多的关注完成任务，而不是操作机器时，他肯定犯了下沉错误。 D 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们，并给他们委派责任。 E 当心缺乏重点，徒劳无益的“理论上应当”。 你需要找在相关领域有成功经验的，具有可信度的责任人来执行。当人们讨论如何解决问题时，会模糊的隐蔽某具体人名的说“我们应该做xyz”，一定要明确“我们”是谁，要指名道姓，而非仅仅用一个模糊的“我们”，并意识到他们有责任来确定具体工作是什么。 10.12 清楚的传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估。 继续推进之前要回顾计划执行情况。 对照结果，把做得好或做得差的重点项目突出标示出来，勾勒一副整体的图景和目标，又能够在不同层面把所有这些项目联系起来，以便让员工整理整个计划，给出反馈并最终建立信心。 10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决。 你提交问题的对象——你的上级——可以决定是否辅导你完成工作，或由他们接管你的工作，或让其他人来做，或采取用其他方法。 把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任，如果不能驾驭而又未把握责任提交给上级，那才是最大的失败。
  • 11.发现问题，不容忍问题
    • 11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心。 11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些不够好，否则就自己动手做。 这通常要由合适的人来做，那些愿意深究，无法容忍低质量工作和产品，有较好综合能力的人，并要有好的量化指标工具。 A 指定员工负责，发现问题给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心打击报复。 B 当心温水煮青蛙综合症。 C 当心从众心理，即便没有人担心，也不表明没有问题存在。 D 发现问题时要把结果与目标相对照。 E 尝尝汤的味道。 把你想象成厨师，菜出锅端给顾客钱，先品尝汤的味道是不是太咸或者太淡了。 F 尽量让更多眼睛来寻找问题。 G 打开瓶塞。 你有责任确保员工无拘无束的交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言，不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。 H 最熟悉工作的人最有发言权。 11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任，把姓名掩盖起来只会延缓改善的进程。 11.4 不要害怕解决难题。 要记住管理的第一原则：需要了解涉及你的机器运行的反馈，或者把问题解决掉，或者提交上一级解决，如果形势需要，要一边有一边的解决。 A 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。 未识别出的问题导致最坏的结果；你发现但没有既定解决办法的问题稍好一些，但非常打击士气；已发现也有良好的既定解决办法也是好的；把问题解决掉是最好的结果。 B 以机器的方式来发现问题。 找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决，然后贯彻执行。
      • 承认有缺陷与接纳缺陷不是一回事，这是朝着克服缺陷努力的第一步，这种揪心不管是出于羞耻、尴尬，还是未能做到更好而产生的沮丧，都好像肌肉松弛带来的那种不安，逼得你赶紧去健身房刻苦锻炼。
  • 12.诊断问题，探究根源
    • 12.1 为了做好诊断，要先问一下问题。 1.结果是好还是差，谁对结果负责？ 2.如果结果不好，是因为责任人能力不够，还是机器设计的问题？ 3.机器应该如何运转？ 4.机器是在以理想状态运转吗？ 如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常，出了什么故障？ 关于机器反应如何运作，你所需要做的就是明确这两个步骤：1，他及时完成任务了吗？是或否，答案如果为否；2，他向上提交了吗？是或否。 你还要综合评估一下相关问题是否很重要，也就是说在同样情况下，能力相当的人是否也会犯同样的错误，或者说该问题是否属于典型症状值得深入研究，不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题。 5.为什么事情没有朝预想的方向发展？ 你可以做到以下几点： a尽量用5步流程来梳理失败案例，在哪一步出了问题，每件事情最终能纳入这5个步骤，你应当具体问题具体分析。 b尽量把失败案例清楚的归纳成一个或某几个关键因素，提出是或否的问题，是不是责任人管理不善？对问题认识不正确，还是执行力不行？ c很重要的一点是，要问你自己这个问题：如果因素x在下次不出现，那就能避免不好的结果吗？通过这种方式，可以去帮你把结果与原因有逻辑的联系起来，你可以这样想：如果修理工给你的汽车换个零件，就能把汽车修好吗？ d如果问题的根源在于设计缺陷，不要就是打住，要问一问谁对设计缺陷承担责任，他们是否有能力改进设计。 6.在此情况下，员工或机器如何改进？ 具体来说：是否有些职责需要分配或进一步澄清？是否需要重新对机器进行设计？是否要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估？ 以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。 A 问自己:还有人能以别的方式完成这个工作吗？ B 找出5步流程中哪一步出了问题。 C 找出哪些原则被违反了。 D 避免事后诸葛亮。 评价过去一项决策的好坏，不要根据现在新得知的情况，而要根据决策时能够和你了解的情况。深入了解作出决定的人（他们的思维方式是什么？他们是什么类型的人，他们从中学到了什么等等）。 E 不要把某人所处环境的优劣，与其应对方法的优劣混为一谈。 F 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。 挑毛病是一回事，而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。 G 问题的根源不是一次行动，而是一个原因。 多问为什么来寻求问题的本质原因，多数问题的根源可以追究到行事具有特定规律的具体人的身上。 H 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得可如何。 I 要记住管理者通常出以下5个原因而失败或者未能达成目标。 他们离问题太远；他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺；他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了；他们对工作太自负，不愿意承认解决不了的问题；他们对承认失败的不利后果感到害怕。 12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进。 12.3 诊断应当有成果。 诊断结果应形成对问题根源的理论解释，并明确还应收集哪些信息来发现更多的线索，最好是能直接形成解决问题的计划或设计方案。 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果，疯狂就是重复做同一件事，却期待不同的结果。 12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的影响。 深挖是指深入了解一个部门和领域的问题根源，进而制定计划使其改进。深挖不同于诊断，是一种广泛了解、深入探究的方法，它的作用不在于揭示每个问题的原因，而是要揭示造成80%不良后果的20%左右的问题。 第1步：列举问题。要很具体，因为这是有效得到解决方案的唯一方式。 第2步：找出问题的根源。你必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为，当你开始描述这些理由或行为背后的因素时，你就越来越接近本质原因了。不要把相关人员排除在深挖程序之外。 第3步：制定计划。制定计划犹如写电影剧本，你应当设想随着剧情发展由谁来扮演什么角色，你最终实现目标，计划中要包括具体任务，成果、责任人、跟踪考核指标、时间表，要让关键人员全面参与计划讨论。 第4步：执行计划。报告计划进展和实际进展。 12.5 诊断是实现进步和建立良好关系的基础。
      • 当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源，具体到哪些人，哪些设计导致的问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。 人们最常犯的错误，就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断。第二个错误是诊断时不提及个人姓名，第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。
  • 13.改进机器，解决问题
    • 13.1 建造你的机器。 与完成手头的任务相比，建造机器要花费大约两倍的时间，但是一切终有回报，机器可以通过学习和体验经验，使得未来的工作更加有效。 13.2 把原则和落实原则的方法系统化。 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。 13.3 好的计划应该像一部电影剧本。 A 让自己一段时间置身于"痛苦的位置"，更深入的理解你为了什么而设计。 B 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。 C 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。 D 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。 把会议议程标准化会有很好的作用，针对不同经常发生的事情，召开非标准化的会议也有帮助。 E 一部好的机器要考虑人可能并不完美这因素。 13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的现在与美好的未来之间有一个不断努力的阶段。 懂得“清洗风暴”的力量。经历一些困难时期，能够使公司瘦身，让能力最强、最重要的员工有存留下来，这个过程不可避免也有很有帮助，即便在当时看上去有些可怕。 13.5 在设计组织结构时：要围绕目标，而不是围绕任务。 A 自上而下的建设组织。 一个组织与移动大楼正好相反，组织的基础位于顶端，因此必须先招聘管理者在招聘管理者的下属，部门的负责人既要有战略性思维，又要能从事日常管理。 B 每个人都必须有一位最有可信度的，奉行高标准的人来监督。 C 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作要深入理解。 D 在设计组织时，运用流程是通往成功的捷径，不同员在不同步骤发挥良好作用。 有大局观的人应去负责制定目标；擅长“品味汤的味道”的人因其负责识别问题，并不能容忍问题存在；逻辑思维强、不畏惧咨询他人的侦探式人物应该去做诊断；有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进；值得信赖的能手应该确保把计划执行好。 E 不要让一个机构去适应员工。 要根据工作要求来设计工作岗位，而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。 F 要考虑机构的规模有多大为宜。 G 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来规划业务部门及其下属部门。 H 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。 I 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例，基层管理人员与直接下属的比率应当控制在一定范围。 J 在设计中要考虑继任计划和培训安排。 K 不要紧盯着你的自己的工作，还要关注如果你不在场工作会如何开展。 你应该授权你的继任者干一段时间你的工作，接受批评和考验，既然你让他们在不受你干预的情况下完成你的工作，借以检验他们的能力，你还要有动力在检验他们之前为其提供合适的培训。 L 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”，而不要“二次确认”。 M 使用顾问要明智，防止过度疑难顾问。 如果某个职位不是全职的，且需要高度专业化的知识，我宁愿交给顾问或外部人。 但同时，你需要当心不要太过频繁的雇佣顾问来完成本该有员工担任的工作。 在评估是否需要聘请外部顾问时，要考虑一下因素：要知道对方的工作标准高不高；长期在你公司工作的人，将会比外部人更能了解和认同你的公司文化；让外部人从事相关工作，将大大增加你公司的安全风险。 13.6 描绘一幅金字塔形的组织构架图，任何两条由塔尖向下连接塔底的线，不应产生交叉。 A 刚遇到跨部门或附属部门的问题时，让金字塔交汇点的人来处理。 B 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你争得该部门管理者的同意。 C 防止部门错位。 这是指支持部门的职责是提供支持，他们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应该如何做。 13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏“。 建立”护栏“是为了帮助那些基本上能够把工作完成不错的人——意在帮助能干的人做的更好，而不是帮助失败的人去努力达标。 A 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。 B 考虑”三叶草“式的设计。 当你试图为一个工作找到优秀的责任人，而无法达成时，要认命2-3位可信度高，肯努力取得工作佳绩，不去相互争辩，并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人，然后设计一种制度，让他们之间相互制衡。 13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调。 A 不要让权宜之计超越战略目标。 B 同时考虑大局与细节，理解二者之间的联系。 13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机。 A 进行调查，并让员工知道你将展开调查。 B 要知道，如果没有警察，法律就毫无意义。 C 当心橡皮图章。 D 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。 E 通过”杀鸡儆猴“，防止不良行为。 13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰。 A 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。 B 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。 C 雇用少数聪明人才，并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇佣大量普通人并配及一般的技术。 D 使用助手来提高效率。 杠杆助手是指那些能有效的将概念思维转化为实际效果，并能最大限度的将你的想法付诸实践的人。 13.11 要知道几乎做每件事花费的时间和资金都比你预期的要多。
      • 最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思，而在你刚开始做一件事情时，你通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上，因此系统的跟踪梳理过往的问题和员工的表现是很有帮助的。
  • 14.按既定计划行事
    • 14.1 朝着丽丽和你的机构振奋的目标去奋斗。 A 协调一致激励大家前行。 管理层推动大家勇往直前追求成功，方式上可以更激烈一些，也可以更理智一些，可以用胡萝卜，你可以用大棒。挑战主要在于你需要协调，即在追求目标的理由和最佳方式上求取共识。组建一个具备各种获得成功所需素质的团队，要比招聘一个全能素质的人容易得多。 B 别冲动，磨刀不误砍柴工。 C 寻找有创意，聪颖的解决方案。 14.2 要意识到每个人都忙得不可开交。 1, 通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；2.首先给合适的人去做；3.提高工作效率。 有些人花了大量时间和精力，却收效甚微，而另一些人却在同样的时间里做了很多事。导致差别的主要在于创造力、品性和智慧。创造力较强的人会发明出更高效的方法，品性好的人更善于应对所遇到的挑战和需求，更有智慧的人则能够保持平和的心态，站到更高的层次上审视自己以及所面临的挑战，合理的进行优先排序，做出符合现实的设计和理性的选择。 不要灰心丧气，成功就是从失败到失败，也依然热情不改。 14.3 使用检查清单。 不要把检查清单和个人责任相混淆，每个人都应当做好自己的所有工作，而不是只完成检查清单上的任务。 14.4 要留着时间休整。 14.5 鸣钟庆祝。
  • 15.运用工具和行为准则指导工作
    • 15.1 把系统化的原则嵌入工具，对践行创意择优具有特别重要的价值。 A 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。 B 利用工具搜索数据，经过处理形成结论和行动。 C 把原则阐述清楚，利用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据加以评估。
      • 对于一个机构来说，成功要得益于工具和行为准则的帮助。正如你不可能通过读读书就能学到很多本领，如果不实践就基本不可能把行为改过来。
  • 16.千万别忽视了公司治理
    • 16.1 为了取得成功，所有的机构都必须建立制衡机制。 关于制衡，我认为是指一些人对其他人的监督，确保其行为正常。关于平衡，我指的是做好权力的平衡。 A 即使在创意择优下，靠观念胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。 B 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。 C 当心出现诸侯割据。 D 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。 E 确保报告路线清晰。 对董事会的报告路线必须独立于对CEO的报告路线，尽管二者之间需要合作。 F 决策权归属的清晰。 G 要确保从事评估的人，1有时间掌握被评估对象的工作情况的全面信息，2有能力实施评估，3没有利害冲突的阻碍其有效行使监督权。 H 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用，妥善安全保管信息。 16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好。 我们在桥水安排的不止一位CEO来抓公司的管理，我们还设立了不止一个CIO岗位。 16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系，不能取代出色的伙伴关系。
      • 因为权力能产生统治力量，所以权力必须被交到身处关键位置，能力强的人手中，他们必须拥有正确的价值观，擅长本职工作，能够对别人的权力进行合理制衡。