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第三篇 组织设计
管理学第三篇组织设计的思维导图，包括组织与组织设计、组织的部门]化、组织的层级化等内容，总结内容全面。
编辑于2022-11-04 12:46:25 云南- 周三多管理学
- 组织设计
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组织设计
组织与组织设计
组织设计的必要性分析
概念
组织设计就是对组织的结构进行创构、变革和再设计。
组织设计的目标
创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
协调好组织中部门与部门之间、人员与人员之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务和原则
组织设计的任务
任务是设计清晰的组织结构，设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。
组织结构
组织结构是指组织的基本架构、是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。具有复杂性，规范性，集权性。
理想的组织设计需完成的工作
职能与职务的分析与设计
将总目标分解，确定完成任务需要的基本职能和职务，设计从事具体管理工作所需的职能部门和职务的类别和数量，分析职务人员应具有的资格条件，职责范围等。
部门设计
根据组织职能相似，活动相似，关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位。
层级设计
根据每项工作的性质和内容确定管理层级，规定相应的职责和权限。
组织设计的原则⭐
专业化分工的原则
把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来 把每个员工都安排在适当的领域中，积累知识，发展技能，从而不断的提高工作效率。
统一指挥原则
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级之间形成一条清晰的指挥链。
控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员，都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，组织也要委之以自主完成任务所必须的权利。
柔性经济原则
柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的
组织设计的影响因素（2017简）
环境的影响
一般环境
对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件
特定环境
对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，影响决策者作出正确的判断和决策。只有那种与外部环境相适应的组织结构，才能够成为有效的组织结构。
提高组织对环境的应变性的几种方法
对传统的职位和职能部门进行相应的调整（增设必要职位）
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（稳定~机械式，不确定~有机结构）
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构（整合性越高的企业越成功）
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略的影响
战略决定和影响组织活动的性质及根本方向
战略发展有四个阶段，每个阶段都有与之相适应的组织结构
数量扩大阶段——建立单一组织结构
地区开拓阶段——建立职能部门
纵向联合发展阶段——建立职能结构
产品多样化阶段——建立产品型组织结构
研究发现，在单一行业内发展的企业，偏好采用集权的职能结构；而实施多元化经营的公司，偏好采用分权的事业部结构。为了不断适应公司新的发展战略，要求公司要适时的变革组织结构，以保持组织的自适应性。
梅尔斯和诺斯的四种战略类型及相关组织结构类型
技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。 技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
伍德沃德等人根据制造业技术复杂程度把技术分为三类
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例随之增加。
根据多变性和可分析性
可将技术划分为
常规型技术
非常规型技术
工艺型技术
工程型技术
组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高。
组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。
组织规模与生命周期的影响
布劳认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素。 大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。
生命周期理论认为企业的成长如同生物的成长一样，要经过诞生，成长和衰退几个过程。
组织的生命周期划分为4个阶段： 创业阶段，集合阶段，规范化阶段和精细阶段。
每个阶段都有两个时期组成，一个是组织的稳态发展时期，组织在这个时期的结构与活动都比较稳定，另一个是组织的变革时期，即当组织进一步发展时就会从内部产生一些新的矛盾和问题，使组织结构与活动不相适应，此时必须通过变革使组织结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性，组织的发展就是如此循环往复不断成长。
奎因和卡梅隆把组织的生命周期细化为四个阶段
组织的部门化
组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配专职的管理人员来协调、领导、统一指挥
组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则（事事有人做，人尽其能）
分工与协作相结合的原则。（对每个部门，每个岗位进行必要的工作分析和关系分析，进行业务活动组合）
精简高效的部门设计原则（确保目标能实现的前提下，力求人员配置和部门设计精简合理）
组织部门化的基本形式⭐
职能部门化
按照基本活动或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并有效管理组织的基本活动
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠。
缺点
有可能助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合。
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养
不利于“多面手”式的人才成长
产品或服务部门化
按照产品或服务的要求，对企业活动进行分组。
优点
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
有助于比较不同部门对企业的贡献
有助于培养“多面手”式人才
缺点
需要更多“多面手”式的人才去管理各个产品部门
各个部门有可能存在本位主义倾向，影响总目标实现
部门中某些职能机构重复，管理成本高
地域部门化
按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
优点
组织可把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
可以缓解当地的就业压力
充分利用当地有效资源进行市场开拓
减少了许多外派成本
缺点
企业需要的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且难控制
各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
优点
有效获得用户反馈，有利于企业不断改进自己的工作
企业可以持续发挥核心专长，从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点
可能会增加顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突
需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员
产品与服务结构不合理，影响对顾客需求的满足
流程部门化（2019）
按照工作或业务流程来组织业务活动
优点
组织能够充分发挥集中的技术优势，对市场需求的变动可以快速敏捷地反应
简化了培训，组织内部容易形成良好的相互学习的氛围
缺点
部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突
权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才
矩阵型结构
由横纵两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统， 另一套是为了完成某一项任务的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
优点
由不同背景，不同技能，不同专业知识的人士为某个特定项目共同工作。既可以取得专业化分工的好处，还可以跨越部门获取他们所需要的各种支持活动
资源可以在不同产品之间灵活分配
加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效的克服职能部门之间的相互脱节的弱点。
缺点
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享， 项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾
协调处理矛盾需要花费管理者更多的精力，付出更多的组织成本
一些项目成员接受双重领导，可能会无所适从，影响组织效率的发挥。
动态网络型结构
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网， 有效地发挥核心业务专长的协作型组织形式
优点
组织结构具有更大的灵活性和柔性，可以根据市场环境变化整合各类资源。
组织结构简单、精炼，多数活动实现了外包，结构可以进一步扁平化，效率更高
缺点
可控性太差。多数任务与外部合作共同完成，可能存在道德风险和逆向选择的问题。
外部合作组织都是临时的，如果某个组织因故退出不可替代，组织将面临解体的危险。
项目是临时的，员工随时可能被解雇，员工对组织的忠诚度比较低。
组织的层级化
组织层级化是指组织在纵向结构设计中，需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。
组织的层级化与管理幅度⭐
管理幅度与组织层级的互动性
管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属的数量
这些下属的任务是分担上级主管的管理工作。
组织幅度应该是有限的，因为一定幅度的下属数量虽然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加上级协调这些人之间关系的工作量。
由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级
组织层级受到组织规模与组织幅度的影响，与组织规模呈正比，组织层级与组织幅度呈反比
组织幅度与组织层级的反比关系决定了两种基本的组织结构形态
扁平式（层级少，幅度大）
优点
信息的沟通和传递比较快
信息不容易失真
上级对下属控制不呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
缺点
增加了主管对下属的监督和协调控制的难度
下属缺少了提升的机会
锥形式（层级大，幅度小）
优点
主管能对下属进行及时的指导和控制
层级间关系紧密，有利于工作任务的衔接
为下属提供了更多的提升机会
缺点
影响信息的传递速度
信息失真度可能会比较大
增加了高层和基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性
管理幅度设计的影响因素（2021简）
工作能力
主管综合能力，理解能力，表达能力强，可以迅速把握问题关键，对下属进行指导，并使下属明确理解
下属具备所需要的能力，可以自主去解决很多问题，减少向上司请示的频率
管理幅度可宽些
工作内容和性质
主管所处的层次。越接近组织高层，主管人员的决策职能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员的小
下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相似，主管对每个人的指导和意见大体相同，幅度可宽
计划的完善程度。如果计划本身不完善，那么主管对下属指导解释的工作量就会增加，减少有效管理幅度。
非管理事务的多少。对管理幅度产生消极影响。
工作条件
助手的配备情况。如果主管配备了必要助手，可以大大减少工作量，增加其管理幅度。
信息手段的配备情况。利用先进技术手段更易收集信息，处理分内之事，有利于扩大管理幅度。
工作地点的相近性。工作岗位在地理上的分散会增加上下级之间的沟通困难，影响管理幅度。
工作环境
环境越不稳定，下级向上级请示就越有必要，管理幅度越受限制。
层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
职权的三种形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定权一旦下达，下属必须服从。
1.直线职权
管理者直接指导下属工作的职权。由组织顶端延伸向下至最底层形成所谓的指挥链。
2.参谋职权
管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，提出建议或提供服务
3.职能职权
直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的职责范围内行使的某种职权。
职能职权的设立主要是为了减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
组织层级化设计中的集权与分权⭐
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散
关系⭐：绝对的集权意味着组织的全部权力集中在一个主管手中，所有决策均由该主管作出，这在现代经济组织中不可能也做不到；绝对的分权意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中，甚至是下放到执行操作层，主管的职位是多余的，统一的组织不复存在。将集权和分权有效结合起来，是组织存在的基本条件，是组织既保持目标统一性，又具有柔性灵活性的基本要求。
影响组织分权程度的主要因素⭐
组织规模的大小
规模越大，管理的层级和部门数量就越多 组织需要及时分权减缓决策层的工作压力，使其集中精力于最重要的事务。
政策的统一性
如果组织内部各方面的政策统一，集权最容易达到管理目标的一致性。 但组织为应对环境往往需要采取不同的政策，需要实行一定的分权。
员工数量和基本素质
如果员工数量和基本素质能够保证组织任务完成，组织可以更多的分权， 如果基本素质不符合要求，分权就会受限。
组织的可控性
根据组织中各部门的工作性质决定集权和分权的程度。（财务部门需相对集权，营销分权。）
组织所处的成长阶段
组织成长初期，为有效的控制和管理，往往采取集权的管理方式， 随着组织成长，管理复杂性增强，分权的压力就增大。
组织层级化设计中的授权
组组组（走走走），郑源
三七
三设计：织布机
环境，资源，人，活动
猪下飞机
福四工
先创业，再集合，再规范，再精细
磕多了糖
环境不确定，影响做决策
组设：换站机组
组织就是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
人力资源管理
人力资源计划
人力资源计划的任务
编制和实施人力资源的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
系统评价组织中人力资源的需求量
组织在进行了组织设计之后，需要把组织的需求与组织内部现有人力资源状况进行动态对比，并找出预计的差距。
选配合适的人员
确保担任职务的人员具备职务所要求的基本知识和技能
制定和实施人员培训计划
运用科学的方法，有计划，有针对性的对员工进行全面培训，以培养和储备适应未来要求的各级人员。
人力资源计划的过程
编制人力资源计划(2019)
评估现有的人力资源状况
制定出工作说明书和工作规范，前者说明工作的内容，环境以及工作条件。后者说明了某种特定工作至少需要具备哪些知识和技能。
评估未来人力资源状况
对未来人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。
制定一套相适应的人力资源计划
制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划， 这一计划还需要与组织中其他计划相互衔接。
招聘员工
选用员工
职前引导
培训
职业生涯发展
确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新
人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展
确保组织获得必要的人力资源，使组织的每一项活动都有符合相关要求的人去从事，从而保证组织目前活动顺利进行，而且要为组织未来发展准备人才力量，特别是准备干部力量。
既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长远发展提供机会
注意现有人力资源条件的充分运用，使每一个人都能去从事与其个人特点相吻合的工作，在使用中为他们提供提高和完善自己的机会，使每个员工都能在组织内部看到目前自身价值充分实现、未来素质不断提高的发展机会，从而稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。
员工的招聘和解聘
员工招聘的标准
含义
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程
需要招聘的情况
新设立一个组织
组织扩张
补充职位空缺
调整不合理的人员结构
对管理人员的要求
管理的愿望
良好的品德
勇于创新的精神
较高的决策能力
来源与方法
员工招聘的来源
来源
广告应聘者
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
其他来源
校招
选择和填补管理岗位空缺的方式
外部招聘
根据组织制定的标准和程序，从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
优点
具备难得的“外部竞争优势”
组织成员对外来人员负面信息知之甚少，有利于减少被聘者顾虑，放手工作
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
管理职位空缺会引发内部竞争者的较量，外聘会使竞争者获得某种心理上的平衡
能够为组织输送新鲜血液
外聘者可以为组织带来新的管理方法与经验。
局限性
外聘者对组织缺乏深入了解
对组织情况缺乏了解，缺乏一定人事基础，很难马上进入工作角色。
组织对外聘者缺乏深入了解
可能会聘到一些不符合要求的员工。
外聘对内部员工的积极性造成打击
成员都希望在组织内能有不断升迁和发展的机会，外聘会影响他们的工作积极性。
内部提升
组织内部成员的能力和素质得到充分认可，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补由于发展或其他原因而空缺了的管理职务
优点
有利于调动员工的积极性
给每个人带来晋升的希望和机会。让组织成员知道，只要不断提高业务能力，就能被分配更重要的工作。
有利于吸引外部人员
内部提升制度让外部人员看到在组织内部的发展前景。
有利于保证选聘工作的正确性
组织他对内部人员的了解程度高。
有利于被聘者迅速开展工作
被聘者熟悉组织中的情况，了解组织运行的特点，可以迅速的适应新的工作。
缺点
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
可能会引起同事之间的矛盾
选择招聘方式时应注意的因素
所需选聘人才的层次
高层次管理人才选拔应内部优先
企业经营环境的特点
外部环境剧烈变化时，应从外部选聘适合的人才
企业所处的发展阶段
处于成长期的企业，应选择外部招聘；处于成长后期和成熟期，应选择内部选聘
企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
企业战略不变，需要原有的文化支持，应选择内部提升
员工招聘的程序与方法
制定并落实招聘计划
组织中出现职位空缺时，有必要根据职位的类型、数量等要求确定招聘计划，成立相应的选聘工作小组，通过适当的媒介，内外进行公开招聘，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。
对应聘者进行初选
内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行，外部应聘者可以通过面谈了解对方各种情况。
对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测试
竞聘演讲与答辩
案例分析与候选人实际能力考核
选定录用员工
用加权的方法算出每个候选人综合素质得分，根据待聘职位的类型和具体要求决定取舍。
评价和反馈招聘效果
通过对录用员工的追踪分析、评价来检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与失败，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。
员工的解聘
解聘方案
解雇
临时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作周
提前退休
员工培训
员工培训就是组织对员工进行有计划，有针对性的教育和培训，使其能改进目前的知识和能力的一项连续有效的工作，旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展。
员工培训的目标
补充知识
使员工掌握与工作有关的最新知识和技能。
发展能力
提高员工在决策、沟通、创新等各方面的综合能力。
转变观念
使员工融入组织文化中，形成统一的价值观念。
交流信息
使新员工及时了解组织情况，熟悉未来的合作伙伴。
员工培训的方法
导入培训
应聘者被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况予必要的介绍和引导，使他尽快的熟悉自己的本职工作以及组织的基本情况。尽快适应工作环境
在职培训
使员工通过不断学习和掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训，包括工作轮换、实习
离职培训
为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。包括教室教学、影片教学、模拟演练
管理人员培训的方法
工作轮换
管理工作轮换
提拔某个管理人员担任更高层次的职位之前，先让他在一些较低层次的部门工作，积累不同部门的管理经验，了解各管理部门的作用及其相互关系。
非管理工作轮换
让员工在横向层级上进行工作调整，目的是让员工学习多种工作技术，使他们对各种工作间的相互依存性和整个组织的活动有更深刻的了解和体验。
设置助理职务
有助于去培训待提拔的管理人员。助理可以观察主管的工作，学习主管处理问题的方法，吸收他们的优秀管理经验，从而提升自我。
临时职务与彼得原理
临时职务指某个职务在一定时期内空缺时，让受培训者临时担任这项工作。临时职务可以避免错误的提拔，防止彼得现象产生。
彼得原理是指不断提拔管理人员，每个阶段都会经历从“表现平平”到“超越职务需要”的过程，直至提升到他能力的天花板。到这时对个人来说失去了继续晋升的机会，对组织来说会引起效率滑坡。
绩效评估
含义
是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度
作用
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据
使管理者及其下属在制定初始计划的过程中及时纠偏，减少工作失误。
绩效评估为组织发展提供了重要的支持
提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够跟得上组织的变化和发展。
绩效评估为员工提供了一面有益的镜子
使员工有机会了解到自己优缺点，以及其他人对自己工作情况的评价。
绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据
实际工作报酬必须与员工的直接能力和贡献相结合。
绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
通过对员工能力的考评，看他是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担任更重要工作的潜能，组织要根据员工在工作中实际表现对组织的人事安排进行必要的调整。
绩效评估的程序与方法（2018年论）
步骤
确定特定的绩效评估目标
目标的侧重点不同，选用的评估制度就不同。在考评员工时，首先要有针对性的选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。
确定考评责任者
考评工作往往被视为人事管理部门的任务，要使考评方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，他们可以更为直观的识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任。
评价业绩
考评应当客观公正，在综合各考评表得分的基础上得出考评结论。
公布考评结果，交流考评意见
考评人应及时将考评结果通知被考评者，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据
方法
传统绩效评估方法
往往更多的把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时过多的掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。
个人自我评价法
小组评议法
工作标准法
业绩表评估法
排列评估法
平行对比评估法
现代绩效评估方法
目标管理法
把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现双方工作态度的彻底转变，共同建立目标的方式使管理者由评判人转化为工作顾问，员工由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作与联系。
评估55
招聘5步走： 计划，初选，考核，选定，评价和反馈
一层次三企业
3342
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律
变革的动因
组织变革的动因（可考⭐）
组织变革（2019）：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容和重点， 并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。
外部环境因素
宏观社会经济环境变化
政治、经济体制的调整，经济体制的变革以及市场需求的变化
科技进步的影响
科技发展日新月异，新产品、新技术、新方法层出不穷。 对组织固有运行机制构成了强有力的挑战。
环境资源的影响
组织发展所依赖的环境资源，如原材料、能源等，对组织具有重要的支持作用， 组织要克服对环境资源的过度依赖，及时根据资源的变化顺势变革组织。
竞争观念的改变
全球化的市场竞争越来越激烈，组织若想适应未来竞争的要求， 就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动。
内部环境因素
组织机构适时调整的要求
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致。
保障信息通畅的要求
外部不确定性因素增多，组织决策对信息的依赖性增强， 为提高决策效率，通过变革保障信息沟通渠道畅通。
克服组织低效率的要求
组织长期一贯运行可能会出现低效率现象， 及时变革能制止组织效率下降。
快速决策的要求
决策的形成过于缓慢可能会坐失良机，为了提高决策效率， 组织要通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，保证决策信息的真实、完整、迅速传递。
提高组织整体管理水平的要求
组织成长的每个阶段都会出现新的矛盾，为了达到新的战略目标， 组织必须在人员素质、技术水平等各个方面做进一步的改善和提高。
组织变革的类型和目标
类型
按照变革的程度与速度不同：渐进式变革，激进式变革。
按照工作对象的不同：以组织为重点，以人为重点，以技术为重点的变革。
按照组织所处经营环境状况不同：主动性变革，被动性变革。
按组织变革的侧重点不同（2015）
战略性变革
组织对其长期发展战略所做的变革。如进行业务收缩，考虑剥离非关联业务；如进行战略扩张，考虑购并的对象和方式，组织文化重构等问题。
结构性变革
组织根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，重新在组织中进行权利和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
流程主导性变革
组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分运用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革
组织对员工进行培训、教育等引导，使他们在观念态度和行为方面与组织保持一致。
目标
提高组织的环境适应性：有效把握各种机会，识别应对各种威胁。
提高管理者的环境适应性：调整管理风格，更有灵活性和柔性。
提高员工的环境适应性
变革的基本目标是提高组织的适应能力； 变革的根本目的是提高组织的效能
组织变革的内容
人员变革
员工在态度、技能、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间权力和利益等资源方面的重新分配。必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
结构变革
包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。
技术与任务变革
包括对作业流程与方法的重新设计与组合，更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法。
管理组织变革
组织变革的过程与程序⭐
组织变革的过程
解冻阶段
改革前的心理准备阶段。组织积极引导、激励员工更新观念，接受改革并参与其中。
变革阶段
变革过程中的行为转换阶段。把激发起来的改革热情转化为改革的行为，用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
再冻结阶段
变革后的行为强化阶段。改革措施顺利实施后，要采取种种手段对员工的行为规范和方式进行不断的巩固强化。
组织变革的程序
诊断组织现状，发现变革征兆
通过收集资料的方式，对组织的职能系统，工作流程系统，决策系统，内在关系等进行全面诊断。 从外部信息中发现对自己有利/不利的因素，从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，确立需要进行整改的具体部门和人员。
分析变革因素，制定改革方案
对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理，流程业务衔接是否紧密，决策中的分权程度如何？员工参与改革积极性怎样等等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。
选择正确方案，实施变革计划
组织在选择具体方案时，要充分考虑改革的深度、难度，改革的影响程度，员工的可接受与参与的程度，做到有计划，有步骤，有控制地进行改革，出现偏差时要有备用的纠偏措施及时纠正。
评价变革结果，及时进行反馈
变革结束后，管理者必须对改革的结果进行总结评价，及时反馈新的信息， 对没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，再做取舍。
组织变革的阻力及其管理（2019）
阻力
个人阻力
利益上的影响
变革从结果上看，会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等，都会给组织成员造成压力和紧张感，变革要求人们更新过去的管理观念，工作方式等，都可能使员工面临失去权力的威胁。
心理上的影响
变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，变革意味着要承担一定风险，对未来不确定性的担忧，对失败和风险的惧怕，可能造成人们心理上的倾斜，产生心理上的变革阻力。
团队阻力
组织结构变动的影响
组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对权责利重新作出调整和安排，会触及到某些团体的利益和权利，如果变革与这些团体目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度以维持原状。
人际关系调整的影响
变革意味着组织固有的关系结构被改变，组织成员之间的关系也随之需要调整，在新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致。一旦发生利益冲突，就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇。随着利益差距的拉大，人们也必然会对组织的变革产生抵触情绪。
消除阻力的管理对策
客观分析变革的推力和阻力的强弱
采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革深入进行。
创新组织文化
创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，能使变革行为变得更为坚定，使变革具有稳固的发展基础。
创新策略方法和手段
调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪， 力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
管理变革中的压力及其管理
管理冲突及其管理⭐
含义
组织冲突（可考⭐）是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为
组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
竞争胜利对组织的影响
有利于加强和保持团体的凝聚力
容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪
组织更为关心组织成员的心理需求，对于完成工作及任务的关心有减少的趋势
组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补
竞争失败对组织的影响
如果胜败界限不是很分明，团体会以种种借口来掩饰自己的失败，每个团体总是只看到对方的弱点而忽视对方的长处
团体内部发生混乱，趋于解散/知耻而奋起，共同改进以走出失败
团体不太关心心理需求，集中精力于自己本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强
成员以往的自信心会受到极大的打击，经历失败后不得不重新进行检讨和反思
无论竞争失败还是竞争胜利都会产生两种结果
建设性冲突⭐
组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见，可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态进一步恶化；可以促进不同意见的交流，对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
破坏性冲突⭐
由于认识上的不一致以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。
组织冲突的类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突，便会对正式组织的工作产生负面影响。在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间不和，从而抵制直接竞争； 非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，从而影响组织的工作效率； 非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，可能会成为组织变革的一种反对势力。
直线与参谋之间的冲突
组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的。直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协调的关系，具有思考和建议的权利。实践中，保证命令的统一性，往往会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当，又会破坏统一指挥的原则。这将使直线和参谋有可能相互指责，互相推诿责任。
委员会成员之间的冲突
委员会是集体工作的一种形式。在委员会中每个成员都有发言的权利，而这些成员既代表了不同的利益集团，也代表了个人的行为目标，在资源一定的情况下，成员之间的利益很难取得一致。一旦某个利益集团未能得到支持，它将会被动执行或者拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率下降。
组织冲突的避免
正式组织与非正式组织之间的冲突
认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的行为，使其目标与正式组织目标相一致，，规范非正式组织的行为。
直线与参谋之间的冲突
明确职权关系，在工作中不越权不争权。为了确保参谋人员作用，应当授予他们必要的职能权利，给予参谋人员必要的工作条件，使其能及时了解直线部门的活动进展情况，提出更具实际价值的建议。
委员会成员之间的冲突
选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，对委员会的规模提出限制，使之成为一个有效的决策机构；发挥委员会主席的积极作用。善于引导和把握各种意见，去粗取精，从总体把握组织利益的方向。
组织文化及其发展
组织文化的概念及其特征
组织文化的基本概念
组织文化⭐：组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
组织文化的主要特征
超个体的独特性
由不同的国家、民族、地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的独特的组织文化
相对稳定性
长期发展中逐渐积累而成的，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化
融合继承性
接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系（继承）； 注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断充实和发展自我（融合）。
发展性
随历史积累，社会进步以及组织变革逐步演进和发展。
组织文化的结构与内容
组织文化的结构
潜层次的精神层
精神层
组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态
包括管理哲学、价值观念、道德观念等
表层的制度系统
制度层
组织的各种规章制度、道德规范和员工行为准则
显现层的组织文化载体
物质层
是组织文化抽象内容的物质体的外在表现
包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出，也包括组织的文化设备、设施等
组织文化的内容
组织的价值观
组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
组织精神
组织经过共同的努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
伦理规范
从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为
组织文化的功能与塑造
组织文化的功能
整合功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员和组织之间相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、观念与整个组织有机的整合在一起，凝聚成一种无形的合力，使其为组织的共同目标而奋斗。
适应功能
组织文化从根本上改变员工旧有的价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。
导向功能
组织文化通过组织共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，引导组织的行为和活动。
发展功能
组织文化随着实践的发展而不断地更新和优化，从一个高度向另一个高度迈进。
持续功能
组织文化一经形成，便会具有持续性，不会因为组织战略或高层人事变动而立即消失。
组织文化的形成
企业文化首先是在企业中的主要管理者的倡导下形成的，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同，普遍接受，并自觉的作为自己行动的选择和依据时，企业文化才能在真正意义上形成。
管理者的倡导（借助两种途径）
在日常生活中，不仅言传，而且身教。 不仅提出和促使企业员工接受某种价值观念，而且身体力行，自觉表现出与自己提倡的价值观和行为准则相应的行为，对组织中成员的行为产生潜移默化的影响。
借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。 在一些重要事件的处理过程中，管理者会自觉或者不自觉地遵循某种价值观念以及与之相适应的行为准则，事件的成功处理可使这些价值观念和行为准则为企业员工所认同，并在日后的工作中自觉模仿。
组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
社会化是指通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，比如通过培训和宣传使员工逐渐接受某种价值观念
预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新员工对组织文化的接受，以及进入组织后在特定文化氛围中迅速融入
组织文化的塑造途径
确立正确的组织价值观
组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择正确的组织价值标准要注意：要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；体现组织的宗旨、战略和发展方向；与员工的基本素质相和谐；符合组织特点又反映员工心态。
强化员工的认同感
确立了组织价值观之后，要通过一定的强化灌输方法，使基本认可的方案深入人心。 具体做法：利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，创造浓厚的环境氛围；培养和树立典型，为组织成员提供可以效仿的具体榜样；加强相关培训教育，使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感
提炼定格
组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析，归纳和提炼，方能定格。 精心分析：在经过群众性的初步认同和实践之后，将反馈意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距 全面归纳：在系统分析的基础上，进行综合化的归纳和反思，去除落后或不适宜的内容和形式，保留积极进步的内容和形式 精炼定格：把经过科学论证和实践检验的组织精神，组织价值观，组织行为予以条理化完善化，经过必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表达出来
巩固落实
要建立必要的制度保障。领导者要发挥率先垂范的作用，更新观念，带领组织成员为建设优秀组织文化共同努力。
在发展中不断丰富和完善
任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织内外条件发生变化时，组织必须不失时机的完善和发展组织文化，使其达到更高的层次。
组织文化真是做导向的好苗子，应该持续发展下去！ 成员和组织的整合 使员工对环境的适应 渗透引导行为的导向
独特 稳定 继承 发展
掩饰，×心理、纪律✓ 解散/奋起，检讨
凝聚力，心理需求 骄傲，满意不自省
阻力？是个人还是团队 个人~心理~调整工作方式，承担风险 利益~撤并，扁平化~失去权利 团队~结构变动~权责利分配~团队利益 关系调整~难磨合~对变革产生怀疑 消除：科创！创！
五四
那是一个冻变冻的过程。具体的程序就是：蒸发分子选食品级。
蒸发分子，选食品级
冻变冻
以人结术作为变革的内容吧
无要求
宏科 环竞（哄克）
外环内环