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《创新与企业家精神》（彼得·德鲁克）读书笔记
这是一篇关于《创新与企业家精神》（彼得·德鲁克）的读书笔记思维导图。
编辑于2025-05-14 12:25:48- 创新
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《创新与企业家精神》 （彼得·德鲁克）
第一部分：创新实践
第1章：系统的企业家精神
企业家精神是一种行为，而不是人格特征。它基于观念和理论，而非直觉
一切实践都建立在理论之上，即使实践者本人并未意识到这一点。企业家精神以经济和社会理论为基础。该理论视变化为常态。它认为，在社会中，尤其在经济中，人们最主要的任务是创新，而非优化现存事物
企业家将变化视为健康的标准。通常，企业家并不引发变化。但他们总是积极寻找变化和回应变化，将其视为机会并加以利用，这也是企业家与企业家精神的定义
第2章：有目的的创新和七个创新机会源
四个创新机会源存在于机构内部
意外事件：意外的成功、意外的失败、意外的外部事件
第3章
意外的成功：要求人们慎重地对待它，它要求配备最优秀、最有能力的人员，而不是随意抽掉人员；它要求管理者给予与机会相匹配的关注和支持
意外的失败
意外的外部事件
不协调事件：与假定或者推测不一致的事件
第4章
不协调是指现状与预期之间的差距，或者现状与假定之间的不符
不协调事件的情形
产业（或公共服务领域）的经济现状之间的不协调
产业（或公共服务领域）的现实与假设之间的不协调
产业（或公共服务领域）的努力与客户价值和期望之间的不协调
流程的节奏或逻辑的内部不协调
基于流程需求的创新
第5章
基于流程需求的成功创新要具备五种基本要素
一个独立的流程
一个薄弱或缺失的环节
一个明确的目标
可以清晰界定的解决方案
认可更好方式的存在性，即具有较高的可接受性
特别注意
需求必须能够被清楚理解
我们可能了解流程，但仍缺乏解决问题的知识
解决方案必须符合人们的做事方式，并且人们愿意去做
是否符合三个限制条件
我们理解需求是什么吗？
我们拥有解决问题的知识，或者最新技术可以解决这个问题吗？
这一解决方案是否符合目标用户的习惯和价值？
产业结构和市场结构的变化
第6章
市场结构和产业结构相当脆弱，一个小的干扰就能使它们迅速瓦解。同时，市场结构和产业结构的变化也是一个重要的创新机会
机会
产业结构何时变化
最可靠也最易于发现的指标是产业的快速增长
当一个产业翻番增长时，它对市场的感知方式和服务方式可能不再适用
独立技术的整合，也会导致产业结构突然变化
产业运营方式的快速变化，说明产业结构变化的时机已经成熟
重要提醒：在产业结构和市场结构这一领域，创新必须保持简单原则
汽车的故事
大众汽车案例：聪明的创新战略往往会失败，尤其当它旨在利用产业结构变化产生的机会时，只有简单的、明确的战略才会成功
三个创新机会源存在于机构之外的变化
人口统计特征（人口变化）
第7章
人口特征指人口数量、人口规模、年龄结构、人口构成、就业情况、教育状况和收入水平
认知、情绪及意义上的变化
第8章
“杯子是半满的”
从数学角度来看，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”毫无差异。但这两种陈述方式所表达的意义完全不同，产生的影响也完全不同。如果一般认知从将杯子看成“半满的”转变为看成“半空的”，那么就会有很多创新机会
时机问题
任何领域成功的创新者大都离他们创新的领域很近。唯一使他们与众不同的是，他们对机会的警觉
创新者必须占据先机，考虑到认知的变化是一时的狂热还是永久的变化是很难确定的，这种变化产生的影响也难以确定，因此基于认知的创新起初应当是小而具体的
新知识，包括科学和非科学知识
第9章
知识并非都是科学的或是技术的，基于知识的社会创新同样重要，甚至更为重要
基于知识的创新的特征
前导时间长
从知识的产生到成为可应用的技术，需要很长的时间；而且新技术转化为市场中的产品、工艺或服务，也需要很长的时间
并非只有基于科学知识和技术知识的创新需要较长的时间，那些基于非科学知识和非技术知识的创新，同样如此
融合
基于知识的创新很少只基于一种知识，而是基于几种不同的知识的融合，而且这些知识不全是科学知识或技术知识
如果某项必需知识没有准备就绪，那么基于知识的创新就还不成熟并且会失败
基于知识的创新的要求
基于知识的创新要对所有必需要素加以分析，无论是知识本身，还是社会、经济或认知要素
该项分析必须能够辨别出缺失的要素，这样企业家可以决定是想办法制造这些缺失的要素还是由于条件尚不具备而推迟创新
基于知识的创新要有清晰的战略定位，它不能是试探性的
要求1：一个完整的系统
要求2：市场焦点
要求3：占领战略位置
基于知识的创新者，尤其是基于科学知识或技术知识的创新者，需要学习创业管理并付诸实践
基于知识的创新具有更高的风险，因此需要更加重视财务和管理上的远见以及市场主导与市场驱动战略
独特的风险
就本质而言，他是动荡不安的
基于知识的创新的两个特点，即较长的前导时间和知识融合，使它具有独特的节奏
很长时间来，人们认为将会有创新发生，但其实并未发生。然后突然之间，进入爆发期，然后是极度令人兴奋的几年，出现大量创业活动和媒体报道。五年后，市场重新洗牌，只有少数企业存活下来
基于科学或技术的创新者会发现时间与他们作对
在基于知识的创新中，窗口时间极为有限，创新者必须一举成功，没有再次尝试的机会。外界环境严峻，窗口一旦关闭，机会便随之消逝
随着窗口更加拥挤，基于知识的创新者存活概率更小
当行业进入成熟期或稳定期时，基于知识的创新者的幸存人数并不比传统时期高。随着世界市场和全球通讯的出现，窗口期的新进入者会大幅增加。当淘汰期来临时，企业的失败率也会比以往高。淘汰期通常都会出现，不可避免
淘汰期
窗口一旦关闭，淘汰期随即来临。在窗口期创办的大部分企业，都不能撑过淘汰期
接受赌博
要想获得成功，基于知识的创新必须是成熟的、可接受的
风险越高，潜在回报也越高
其他领域的创新者可能会创造财富，但基于知识的创新同时还可能收获荣誉
第10章：聪明的创业
聪明的创意是风险最大、成功概率最小的创新机会源
第11章：创新的原则
有目的地创新是创新实践的全部，它来源于分析、系统和辛苦的工作
它至少包含90%的有效创新
要做的事情
有目的、有系统的创新起始于对机会的分析
它以对创新机会源的全面思考为起点。不同领域中，不同创新机会源在不同时间的重要性不同
创新同时是概念性和知觉性的
创新的第二件必要的事情是走出去察看、询问、倾听
成功的创新者同时使用左脑和右脑，他们同时观察数字和人。他们分析满足某个机会所需的创新，随后，他们走出去观察客户并了解他们的期望、价值观和需求
创新必须简单聚焦，才能行之有效
创新应该专注于一件事情，否则容易引起混乱
它应该专注于所能满足的具体需求和所能产生的具体的终端结果
如果它不够简单，则将很难运作
即便是创造新用途和新市场的创新，也要有一个具体清晰、有所设计的应用
有效的创新从小开始
创新最好能从小处开始，只需将少量人员和资金投入一个小而有限的市场。
成功的创新旨在获得领导地位
旨在获取某个产业或市场中的主导地位，和旨在找到并占领某个流程或市场中的生态利基，不同的战略有很大的区别
但是在所有创业战略（即旨在利用创新的战略），必须在给定的情景中取得领导地位。否则，就只是为竞争者创造机会罢了
不能做的事情
不要过于聪明，创新必须能由普通人来运作
不要过于多元化，不要分化，不要试图一次做很多事情
不要尝试为未来创新，要为当下创新
三个条件
创新是工作
创新需要知识，也需要巨大的创造力
创新者比普通人更有聪明才智，创新者很少会在两个或两个以上的领域中工作
创新需要才干、独创性和资质。一切准备就绪之后，创新就成了艰苦、专注和有目标的工作，需要极度的勤奋、毅力和投入，如果缺乏这些，才干、独创性和资质将变得毫无效用
要想成功，创新者必须立足于自身优势
考虑到创新的固有风险以及知识和工作能力的特有优势，基于自身优势的创新就显得尤为重要了
创新者与创业机会也要契合
对创新者而言，这个创新机会必须是重要的、有意义的，否则，他们很难持续投入到成功创新所必需的艰苦且困难重重的工作中
创新是经济与社会的共同作用
它是普通人如客户、教师、农民或眼科医生的行为的变化
或者是流程的变化，也就是人们工作和生产的变化
因此，创新应该紧密结合市场并专注于市场，事实上创新是市场驱动的
保守的创新者
其实“捍卫昨天”（也就是不创新）比“创造明天”更有风险
成功的创新者是保守的，他们不得不如此，他们并非风险导向的，而是机会导向的
第二部分：企业家精神实践
第12章：创业管理
新创企业首先需要学习如何进行管理，然后再学习如何成为一个创业者和创新者
现有企业和个体创业者面临的问题、局限和约束不同，需要学习的东西也不同
比如，现有企业已经知道如何进行管理，需要学习的是如何成为一个创业者和创新者
非商业性公共服务机构也面临着不同的问题，具有不同的学习需求，并容易犯不同的错误
第13章：创业型企业
误区
创新和企业家精神的真正阻碍不是企业规模，而是企业本身的运作方式，尤其是成功的现有运作方式
对大中型企业而言，它们比小企业更容易克服这一阻碍
真正的新创企业或项目需要更长的前导时间，才能推出新产品
目前在正确的市场提供正确的产品和服务的成功企业，10年后，其3/4的收入仍然可能来自于现有产品或服务，或者其衍生产品
事实上，如果现有产品或服务无法持续产生大量的现金流，那么这家企业将无力承担创新活动所需的大量投资
企业通常将生产资源用以发展现有业务，应付日常危机，提高现有业务的收益
这种诱惑使现有企业总是为满足过去而提供资源，进而舍弃未来
现有企业的成功使其看似如此“健康”，以致人们完全忽略了由官僚主义、繁文缛节或骄傲自满所导致的衰退现象
企业家精神并不是“天生的”，也不是“创造性的”，而是努力的结果
企业需要针对四个主要领域制定策略，并付诸实践
组织必须乐于接受创新，将变化视为机会而非威胁
它们必须付出创业者所应承担的艰辛
它们还应制定策略并付诸实践，以营造创业氛围
必须对企业作为创业者和创新者的绩效进行系统的衡量和评估，同时建立内部学习机制以提高绩效
进行创业管理，需要对组织结构、人员任用和管理、薪酬、激励和奖赏制定具体措施
创业管理存在几点禁忌，即不该做的事情
创业策略
要求
创新，而不是坚持已有的事物，必须能够吸引管理者，让其感到有所收获
组织上下必须清楚地认识到，创新是组织实现长期发展的最佳途径，也是管理者获取稳定和成功事业的基础
必须界定和阐明创新的重要性及其时间期限
必须制定目标明确的创新计划
策略一：塑造健康组织
使管理者对创新保持兴趣的唯一方法是：制定系统的策略，摒弃一切陈旧的、过时的、缺乏生产力的事物，以及那些错误的、失败的以及具有误导性的努力
大约每隔3年，企业要对每个产品、流程、技术、市场、分销渠道，甚至每个员工的工作，进行一次全面审查
创新需要大量的努力，需要有能力的人（这是组织最稀缺的资源）的艰苦工作。
如果整个组织都知道不创新就会死亡，那么现在的“生者”才会愿意甚至渴望创新
若想进行创新，企业必须将高绩效者从无效的工作中解脱出来，以迎接创新的挑战；同样，它还必须为创新投入充足的资金
要做到这两点，企业必须抛却过去的成功与失败
如果高管知道放弃是公司的策略，他们会积极寻求新事物，鼓励企业家精神，并促使自己成为企业家
策略二：让企业直面现实
使现有企业“渴望新事物”
现有产品、服务、市场、分销渠道、流程、技术的发展都只有非常有限的健康和生命预期，通常都很短暂
迈克尔·卡米的方法，企业需要列出每项产品或服务，以及它们的目标市场和分销渠道，以估算它们在产品生命周期中所处的位置
将《为成果而管理》一书中所使用的分析方法称作“企业X光透视法”，这种分析方法主要用于发现正确的问题，而非给出正确的答案
企业X光透视法能够帮助企业明确创新程度、创新领域和创新期限
策略三：系统地放弃（过时的产品和服务）
用企业X光透视法来分析现有企业及其产品、服务、市场和技术，并确定创新差距和创新需求
基于此，企业能够制定出有创新目标和期限的创业计划
创业实践
管理层应专注于寻找机会
针对经营结果，重视企业家精神的企业通常会举行两次会议
一次专注于问题的解决
另一次聚焦于新机会的探索
为培养管理层的企业家精神，公司还开展了以下活动
每隔6个月，举办一次为期两天的管理会议，与会人员是各事业部、市场部和主要产品线的高层管理者
会议第一天上午，由三四位高管汇报过去一年里，作为创业者和创新者，其所在部门的杰出表现
他们还要汇报和已成功：我们做了哪些努力，事后证明是成功的？我们如何发现机会？我们学到了什么？我们现在有哪些关于创新与企业家谨慎的计划？
对于大企业及其重要的是，指派一名高层管理者参加研发、工程、生产、营销和会计等部门的基层人员座谈会
衡量创新绩效
针对每个创新项目，建立反馈系统，以对比结果和目标之间的差距
这可以体现创新计划和创新努力的质量和可靠性
反馈系统的第一个目的是，找出我们的优势领域，第二个目的是，找出限制性因素
对所有的创新工作，进行系统的评估
创新管理要求，根据企业的创新目标、创新绩效、市场地位和企业的全面绩效，对其综合创新绩效进行评判
结构
要求
策略、实践及对创新绩效的衡量，使得创新与企业家精神成为可能
它们能够移除或减少存在的阻碍
它们还能培养正确的态度，并提供合适的工具
但是，创新要靠人来实现，而人是组织结构的一份子
为实现现有企业具有创新能力，企业必须设计一种组织结构，来培养员工的企业家精神
这种结构应以企业家精神为中心，来设计各种关系，它必须确保所有的奖励和激励措施、薪资待遇、人事决策和策略，都应鼓励而非惩罚创业行为
表明我们应当将具有企业家精神的项目与现有项目区分开来，采取不同的组织方式
现有业务只能扩展、改进和适应现有事物
新事物并不能照这样做
组织对新项目要给予特别关注，必须要由高层管理者负责
之所以要对创新项目单独管理，还有一个原因：使它避开不能承受之重
在不同领域中，创新工作以及其执行部门所需的策略、规则和评价也不相同
一个合理的解决办法是，让创新部门的人参与未来的利润分红，而非在项目尚未创收、不能提供养老金时，就把他们列入养老金计划
在关键人员的薪资待遇方面，将创新业务与现有业务区分开来，尤为重要
需要建立一个风险承担机制
如果创新失败，创新项目的负责人有权回到原来的工作岗位，并享有原来的报酬
正如在讨论个人薪酬时提到，创新业务的收益不同于现有业务，需要不同的方式加以衡量
明确个人或小组的责任
禁忌
不要将经营部门和创业部门混淆
如果一个企业不改变它的基本策略和实践就试图成为创业型企业，这一做法是不明智的，事实上，注定会失败
超出现有业务领域的创新工作，很难成功
现有企业必须在其专业领域内创新，不论是市场领域还是技术领域
通过“购买”，也就是收购小型创业型企业，以使企业具有企业家精神，通常毫无效用
除非收购方愿意并且能够在很短的时间内管理被收购方，否则收购很难起作用
很少通过“购买”成为创业型企业
第14章：服务机构的企业家精神
相比一般企业，现有公共服务机构进行创新时面临更多阻碍，原因主要有三点
公共服务机构基于“预算”而非“成果”来获得报酬
公共服务机构受众多因素的影响
公共服务机构存在的目的是“做好事”
创业策略
公共服务机构要明确使命
公共服务机构要制定合乎现实的目标
如果目标无法实现，表明目标是错误的，至少其定义是错误的
公共服务机构要将持续寻求创新机会纳入其策略和实践
创新的必要性
第15章：新创企业
核心与阻碍
对现有企业来说，无论是商业企业还是公共服务机构，“创业管理”的核心是“创业”
在现有企业中，“有”是企业家精神的阻碍
对新创企业来说，“创业管理”的核心则是“管理”
在新创企业中，主要阻碍则是“没有”
新创企业的创业管理有四点需求
要关注市场
市场焦点的必要性
当新创企业获得成功时，通常情况下，它的市场与预期市场有很大不同；产品和服务也与最初的设想不同；客户群体也在预料之外；产品的最终用途比起初的设计要多
如果新创企业没有预见到这些差异，不能利用这些未曾预料到和未曾留意的市场并加以组织，如果它并非完全以市场为中心，并非以市场为导向，那么它只不过是为竞争对手创造机会罢了
创新者的视野有一定的局限性
事实上，创新者视野狭隘，他们往往只关注熟悉的领域，而忽视其他领域
不需要大量的资金，新创企业就能发现，意外市场的出现是纯属偶然，还是由于产品的潜力
这就需要新创企业具有敏锐的市场洞察力，并开展一些系统性的工作
新创企业的经营者要走出企业，走进市场，与顾客和销售人员交流，聆听外界的声音
新创企业还要建立一套系统的实践方式，使其认识到产品或服务是由客户定义的，而非由生产者
对新创企业而言，最大的危险是自认为比客户“更了解”产品或服务是什么或应该是什么，应该如何购买及其如何应用
创新企业还需要不断地改善产品或服务，为顾客带来更大的效用和价值
新创企业应将意外的成功视为机会，而非对其专业知识的侵犯
它还需要铭记一句营销格言：企业不是要改变客户，而是要满足客户
对市场缺乏关注是“新生儿”（即新创企业）的通病
这也是新创企业早期面临的最严重的问题，即便新创企业得以生存，这也可能阻碍它的长期发展
要有财务远见
特别要提前规划现金流和资金需求
财务危机是可以有效预防的
新创企业家很少会忽视金钱，比较重视利润，但对新创企业而言，利润不应是关注点。更确切地说，新创企业应把利润放在末位，而非首位；他们应该重视关注现金流、资本以及资金管理。
成长需要滋养
从财务角度来看，这意味着新创企业若要成长，需要增加财务资源，而非减少供给，成长需要更多的现金和资本
新创企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理
如果现金流预测比较可靠，那么现金管理便相当容易
这里的“可靠”是指立足于“最坏情况”，而非“希望”
新创企业需要建立一个完整的财务系统，以适应企业的增长
新创企业的管理者要对关键领域加以关注，时刻想到它们
对财务缺乏关注和财务策略缺失是新创企业在成长的第二个阶段的最大威胁
尽早组建高层管理团队
要在新创企业真正需要并能够承担一支高层管理团队之前就建立起来
当客观经济指标（如市场调查或人口统计分析显示，新创企业的业务将在三五年内翻翻时，创始人就应该建立高层管理团队
创始人和企业的其他关键人物，要共同考虑企业的关键活动：企业赖以生存和成功的具体领域是什么？
小组成员考虑到的关键领域，都应包含在最终清单中
关键活动来源于对特定企业的分析
只有两项关键活动是所有组织共有的，即人员管理和资金管理
其他活动则由企业内部人员根据企业、自身工作、价值观和目标而定
所有关键活动应与负责任的关键能力匹配
如果企业需要管层管理团队时却无法具备这样一个高层管理团队的话，企业可能出现两种情况：
第一种可能性是，创始人基于自身能力和兴趣，专注于一两个领域
这些领域的确关键，但并非所有的关键领域，其他关键领域将无人顾及
另一种可能性是，创始人富有责任心，这更为糟糕
创始人清楚地知道人员和资金是关键要素，需要多加关注。但由于缺乏相应的能力，他在这两个领域都表现不佳。忽视了自己真正擅长且企业也依赖于他的领域。
新创企业在需要之前，就应该着手建立高层管理团队
在个人管理无法奏效，出现管理混乱之前，创始人就应该学习与同事协作、信任他人、让他人承担责任
创始人必须学习成为团队的领导者，而非有很多“帮手”的“明星”
建立高层管理团队可能是新创企业进行创业管理最重要的一步
新创企业的创始人要明确自身角色、工作范围以及与他人的关系
对于创始人来说，他们还要考虑自己的未来，创始人还必须自问：我将在哪里贡献自己的才智？
我擅长什么？
在企业的所有需求中，我能有什么独特的贡献呢？
只有对这两个问题仔细思考后，创始人才应该问：
我真正想做什么？
我的信念是什么？
如果不是讲余生所有时间，那未来几年我最想做什么？
这是企业真正的需求吗？
这是重要的、必要的、不可或缺的贡献吗？
一旦新创企业有成功的征兆，企业创始人就要思考：“我到底属于哪个领域？”
局外人建议的必要性
创始人需要与他人讨论基本决策，并获取建议
正因为新创企业必须保持和加强企业家精神，它必须要有远见和规划
新创企业想要成功，就要达到成功所需的条件
它需要人们有责任感，这就是创业管理赋予新创企业的
第三部分：创业战略
企业家精神的两个维度
企业家精神需要创业管理
即：企业内部的实践和策略
企业家精神需要在市场中开展创业战略
即：企业外部的实践和策略
主要有四种创业战略
这四种战略并非相互排斥
企业家通常会把两个、有时甚至是三个战略的要素整合到一个战略中
而且，这四个战略并非总是界限分明的
第16章：孤注一掷
该战略从一开始就旨在获取永久性的领导地位
采用这种战略的企业家的目标是：即便不在新市场或新产业中占据主导地位（统治），也要取得领导地位（领先）
在运用“孤注一掷”战略时，只有一次机会，如果没有及时奏效，它就会一败涂地
在所有的创业战略中，这个战略的风险最大，犹如一场赌博
因为它不允许出现任何失误，也没有重来的机会
实施该战略一旦成功，“孤注一掷”就会为企业带来十分可观的回报
“孤注一掷”战略必须一举击中，否则就会失去一切
采用这种战略，需要仔细思考和审慎分析：要使这个战略成功，创新必须在深思熟虑基础上，充分挖掘一个重要的创新机会
要求创新者投入持续的努力，才能保持领导地位
必须系统地降低其产品和工艺的价格
第17章：攻其软肋
创造性模仿
本质上是“模仿”的战略：企业家所做的事情，是他人已经做过的
相比于最初的的创新者，运用“创造性模仿”的企业家更加深知该项创新的意义
在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，需求也已经产生
创造性模仿战略的要求
先行者必须是成功的
创造性模仿者利用了他人的成功
他们并非发明产品或服务，而是将其完善并重新定位
一个快速成长的市场
创造性模仿始于市场而非产品，始于客户而非制造商
它以市场为中心，又是以市场为驱动
创造性模仿者从客户的角度来审视产品或服务
这一战略存在固有的风险，而且风险很大
创造性模仿战略在高科技领域可能更为有效
因为高科技创新者更倾向于以技术或产品为中心，最不可能以市场为中心
由于创造性模仿战略旨在主导市场，它最适用于主流产品、流程或服务：个人电脑市场、全球手表市场，或者像止痛药这样的巨大市场
相比于“孤注一掷”，该战略对市场的要求较少，风险也较小
为了弥补风险，在实施创造性模仿战略时，要高度警惕和灵活，要乐于接受市场的反馈
更重要的是，必须要努力工作，并投入巨大的努力
创业柔道
五种常见的坏习惯：在这些领域中，新进入者可以采用创业柔道战略，与偏执的现有企业相抗衡，并夺取业界领导地位
美国俚语所称的“非我发明”
如果一个新事物不是我自己发明的，就没有价值
从市场撇脂，即只关注高利润领域
“撇脂”的做法违背了管理和经济的基本原则，最终受到失去市场的惩罚
“撇脂”试图从过去的成就中获利
迷信“品质”
产品或服务的“品质”并非取决于供应商的投入，而是取决于客户所能利用并为之买单的东西
与“撇脂”和“品质”紧密联系，就是对“高价”的错觉，“高价”容易创造竞争对手
尽管“高价”会为竞争对手采取“创业柔道”提供可乘之机，但为获取高额利润而迷恋“高价”依然是普遍行为
力求最大化而非最优化
随着市场的发展，它们试图用同样的产品或服务满足每个客户的需求
对于三种情况：采用“柔道创业”，尤为成功
领先企业对意外事件置之不理，无论是意外成功，还是意外失败
该情况比较常见
一项新技术出现，并迅速发展，但新技术（或新服务）的创新者犹如传统的“垄断者”：利用自身的领导地位从市场“撇脂”，制定“高价”
当市场或产业结构快速变化时
“创业柔道”旨在先攻占一个“滩头堡”，也就是领先企业忽略或轻视的环节
首先要对所在产业进行分析，对生产商和供应商的习惯，尤其是坏习惯，以及它们的策略进行分析
然后，在关注整个市场，设法找到一个突破口，使替代战略能取得最大的成功，使遭遇的阻力最小
需要一定程度上的真正创新
一般来说，仅仅以较低价格提供同样的产品或服务，是远不够的，它们必须要与现有事物有所区别
第18章：生态利基（寻找并占据一个生态利基）
生态利基旨在取得控制权，旨在小领域内取得垄断地位，力求使企业避免竞争和挑战
三种不同的利基战略
收费站战略
收费站位置要求严格
首先，该产品必须是某个流程的必要环节，如果不使用这项产品，所带来的风险将远远高于产品的成本
其次，该产品的市场规模有限，先占领者可以独占
最后，它必须是真正的“生态利基”，一种产品就足够满足需求，同时，这个市场要足够小且低调，不足以吸引竞争对手
这种收费站位置很难被发现
通常情况下，它们只出现在不协调的情况下
收费站位置也存在严重的局限性和风险
从基本上讲，这个位置是静止不变的。生态利基一旦被占据，就很难会发展。处于收费站位置的企业，很难增加或控制其业务。“收费站”产品属于产品或流程的一部分，无论其质量多好，价格多低，它的需求都取决于产品或流程的需求
采用收费站战略的企业一旦实现目标，企业就“成熟”了
它的发展速度只能与最终用户保持一致。但是，它也可能迅速衰败，如果某种方式同样满足最终需求，它可能一夜之间就惨遭淘汰
收费站位置可能坚不可摧，或几乎不可摧，但是，它只能控制一个狭窄的领域
专门技术战略
专门技术战略有三个要点
在新产业、新市场或新趋势形成初期，通过系统地研究，找到发展专门技术的机会，这样就有足够的时间发展这一独特技术
专门技术战略要求技术必须是独特且不同的
毫无例外，早期的汽车先驱都是机械师
拥有专门技术利基市场的企业，必须不断提升自身能力
它必须要保持技术上的领先地位，要不断自我超越
虽然专门技术战略具有独特的优势，但也有严重的局限性
它会使企业陷入“视野狭隘”的状态
拥有专门技术利基市场的企业，需要依赖他人才能将产品或服务推向市场，它的产品或服务只是一个组件而已
拥有专门技术利基市场的企业所面临的最大危险是，专门技术不再独特，成为通用技术
与其他生态利基一样，专门技术利基在范围和时间上都有所局限
生物学告诉我们，对占据某一利基的物种来说，外界环境稍有变化，它们就难以适应
专门市场战略
专门技术战略以产品或服务为基础，专门市场战略以市场的专门知识为基础
要发现一个专门市场，要带着问题来审视一项新进展
这项新进展存在哪些机会来提供一个独特的利基市场？
为占据这个利基市场，我们需要做什么？
同专门技术战略一样，专门市场战略具有同样的要求
对新趋势、新产业、新市场进行系统分析
具体的创新或许只是一个“转变”，如将传统的信用证转变为现代的旅行支票
持续改进产品，尤其是服务，这样才能保持所获得的领导地位
专门市场战略也具有与专门技术战略同样的局限性
对占据专门市场位置的企业而言，最大的威胁是市场的成功，也就是专门市场发展成为大众市场
第19章：改变价值和特征（改变产品、市场或一个产业的经济特征）
创造客户，是企业的终极目的，也是经济活动的终极目的，它们以四种不同的方式来实现这一目的
创造效用
定价
适应客户的社会和经济价值
向客户提供所需的价值
越是从用户出发（考虑用户的效用、价值和实际情况），创业战略越容易成功
所谓创新，就是市场或市场的变化。它为用户创造收益，为社会创造财富，还会创造更好的价值和满足感
创新的检验标准永远是：为用户带来什么
因此，企业家精神必须以市场为中心，以市场为导向
创业战略属于创业决策范畴，它是一种判断
总结：创业型社会
无效的策略
在讨论创业型社会所需的公共策略和政府举措时，首先要明确哪些是无效的策略，尤其是在无效策略颇为盛行的当今时代
社会创新的需要
制定策略来安置剩余劳动力
有组织、有系统地放弃不合时宜的社会策略和公共服务机构，这项社会创新史无前例，更为激进，也更为困难
新任务
创业型社会中的个人